Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p�ISSN: 2541-0849
e-ISSN:
2548-1398
Vol. 6, No. 5,
Mei 2021
PERSEPSI
KEPUASAN KERJA TERHADAP STRATEGI MANAJEMEN TALENTA (PENELITIAN FENOMENOLOGI)
Yoseph Septha Aji
Surya Wicaksana dan Mirwan Surya Perdhana
Universitas Diponegoro (Undip)
Semarang Jawa Tengah, Indonesia
Email: [email protected] dan [email protected]
Abstract
Competitive advantage is a very useful and
influencing instrument for business. According to research that has been done,
there is a global integration trend that shows standardization in recruitment,
management and talent development so that organizations have a competitive
advantage. The purpose of this research is to identify the success factors and
challenges in the talent management process, and to produce a strategic
planning model in order to help the company towards the direction of human
capital. This study analyzes the factors that affect job satisfaction, namely
factors that exist in employees and job factors owned by employees. This study
uses a qualitative method with a phenomenological approach as a research tool.
Analysis of the results of the information is then mapped according to the
factors that are raised in this study, then builds the development of a soft
model from the factor mapping. The interview process involved 6 (six)
participants with the criteria of 3 (three) people who had passed, and 3
(three) people who had failed in the selection of the talent management
program. The results showed that there are five factors that influence the
perception of employee satisfaction with the talent management strategy. The
five factors are work attitudes, mindset, promotion opportunities, work
relationships, and employee motivation.
Keywords: competitive advantage; human capital; talent management strategy; job
satisfaction; talent development; recruitment standardization; strategic
planning model
Abstrak
Keunggulan
kompetitif menjadi instrumen yang sangat berguna dan mempengaruhi bisnis. Menurut penelitian yang telah dilakukan terdapat tren
integrasi global yang menunjukkan
standardisasi dalam perekrutan, manajemen dan pengembangan talenta yang
dilakukan agar organisasi memiliki keunggulan kompetitif. Tujuan dari penelitian ini adalah mengindentifikasi
faktor-faktor keberhasilan dan tantangan dalam proses menajemen talenta, serta
menghasilkan model perencanaan strategis agar dapat membantu perusahaan menuju
arah human capital. Penelitian ini menganalisis faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja yaitu faktor yang ada dalam diri karyawan dan
faktor pekerjaan yang dimiliki oleh karyawan. Penelitian ini menggunakan metode
kualitatif dengan pendekatan fenomenologi sebagai alat penelitiannya. Analisis
hasil dari informasi kemudian dipetakan sesuai faktor yang dimunculkan dalam
penelitian ini, lalu membangun pengembangan soft model dari pemetaan
faktor tersebut. Proses wawancara melibatkan 6 (enam) orang partisipan dengan
kriteria 3 (tiga) orang yang telah lulus, dan 3 (tiga) orang yang pernah mengalami
kegagalan dalam seleksi program manajemen talenta. Hasil penelitian menunjukan
terdapat lima faktor yang mempengaruhi persepsi kepuasan karyawan terhadap
strategi manajemen talenta. Kelima faktor tersebut adalah sikap kerja, cara
berpikir, peluang promosi, hubungan kerja, dan motivasi karyawan.
Kata Kunci: keunggulan kompetitif; human capital;
strategi manajemen talenta; kepuasan kerja; pengembangan talenta; standardisasi
perekrutan; model perencanaan strategis
Pendahuluan
Keunggulan kompetitif menjadi
instrumen yang sangat berguna dan mempengaruhi bisnis. Strategi bisnis menjadi
sinonim saat mencari keunggulan kompetitif, sedangkan konsep keunggulan
kompetitif menjadi sesuatu yang sangat mengejutkan (Klein dalam Rawashdeh, 2018).
Manajemen strategis secara mendasar memiliki tugas untuk membangun dan
mempertahankan keunggulan kompetitif suatu perusahaan, yang seharusnya
memungkinkan untuk mencapai hasil di atas rata-rata dari kegiatan bisnisnya (Pawel Cegliński, 2016).
Pengembangan keunggulan kompetitif sama dengan pencapaian keberhasilan oleh
organisasi. Konsep keunggulan kompetitif umumnya diterima dalam ilmu manajemen
karena memiliki signifikansi yang tak tertandingi untuk teori dan praktik
manajemen strategis. Keunggulan kompetitif diperoleh ketika suatu organisasi
mengembangkan atau memperoleh serangkaian atribut (atau tindakan eksekusi) yang
memungkinkannya mengungguli para pesaingnya (Wang & Wang, 2014).
Mencapai keunggulan kompetitif, dapat
dilakukan dengan strategi dan pengembangan organisasi yang salah satunya dapat
dilakukan dengan proses pengelolaan sumber daya manusia (human resource management).
Terdapat pandangan berbeda tentang jenis kebijakan HRM yang harus digunakan
untuk mendukung berbagai jenis strategi organisasi, misalnya beberapa penulis berpendapat
organisasi yang inovatif harus bertujuan untuk merekrut karyawan dari luar
organisasi untuk meningkatkan fleksibilitas dan membawa sudut pandang yang
berbeda ke organisasi (Corbett, 2012).
Peneliti lainnya berpendapat bahwa organisasi yang mengikuti strategi
prospektor membutuhkan karyawan yang memiliki keamanan kerja yang cukup untuk
merasa nyaman dalam mengambil risiko dan tidak takut untuk membuat beberapa kesalahan.
Berbagai pendapat para peneliti tersebut dapat disimpulkan bahwa �lowongan�
harus diisi oleh promosi internal dan karyawan baru harus dipekerjakan di entry
level (Schuler & Jackson dalam Corbett, 2012).
Saat ini, pengembangan sumber daya
manusia di perusahaan merupakan aset yang sangat penting. Hanya sumber daya
manusia terpilih yang dapat masuk dan menjadi karyawan, karena saat ini pekerjaan
manusia semakin digantikan oleh robot. Pesatnya perkembangan kecerdasan buatan
di dunia membuat perusahaan mencari sumber daya manusia yang kompeten untuk
pengembangan teknologi, keterampilan yang berkualitas dan sikap yang baik.
Secara khusus, karyawan dianggap sebagai talenta yang bekerja untuk perusahaan.
Perusahaan sekarang memiliki akses ke perkembangan teknologi baru dengan sumber
daya yang tepat. Satu-satunya hal yang membedakan satu perusahaan dari yang
lain adalah penggunaan kecerdasan manusia (Wolor et al., 2020).
Berangkat pada latar belakang
pemikiran tersebut penelitian
ini memiliki tujuan untuk mengindentifikasi faktor-faktor keberhasilan dan
tantangan dalam proses menajemen talenta, serta menghasilkan model perencanaan
strategis proses manajemen talenta agar dapat membantu perusahaan menuju arah human
capital. Selain itu penelitian ini juga bertujuan untuk mengetahui beberapa
hal dalam pertanyaan penelitian yaitu:
1.
Mengidentifikasi
dan menganalisis faktor-faktor yang berdampak dalam persepsi kepuasan karyawan
terhadap strategi manajemen talenta
2.
Mengidentifikasi
dan menganalisis dimensi yang terdapat dalam faktor-faktor persepsi kepuasan
karyawan terhadap strategi manajemen talenta
Fungsi sumber daya manusia telah melalui palet nama dan identitas dengan manajemen talenta atau manajemen sumber daya manusia. Kurangnya konsistensi
dalam cara praktisi sumber daya manusia berpikir
tentang manajemen talenta
dan ini sering menjadi penyebab masalah kredibilitas dengan rekan bisnis. Mereka
mengelola investasi sehingga mereka tidak melakukan investasi berlebihan dalam
kemampuan yang kurang kritis tetapi dapat mengumpulkan sumber daya yang langka
di daerah-daerah di mana mereka harus berkelas dunia (Maheshwari, Warrington School
of Management, et al., 2017).
Dalam beberapa tahun terakhir, masalah
pengembangan sumber daya manusia telah dibahas di banyak perusahaan Iran dan
banyak organisasi telah melakukan studi tentang manajemen talenta dan
perencanaan suksesi; Namun,
mereka belum dapat mengimplementasikannya secara penuh. Kerangka
hambatan dan tantangan dalam manajemen
talenta diklasifikasikan ke dalam empat kategori yaitu tantangan dan hambatan
struktural, tantangan dan hambatan lingkungan, tantangan perilaku dan hambatan,
serta tantangan dan hambatan manajerial terakhir (Tafti et al., 2017).
Dilihat dari latar belakang
kemerosotan ekonomi baru-baru ini, kebutuhan untuk mengidentifikasi,
mengembangkan dan mempertahankan talenta terbaik adalah penting untuk peran
pekerjaan. Kenyataan ini memaksa organisasi untuk mendekati bakat sebagai
sumber daya kritis yang harus dikelola untuk mencapai hasil yang optimal. Temuan utama menunjukkan
bahwa kemampuan berpikir strategis sampel dan keterampilan kepemimpinannya
secara umum lemah, dan bahwa kemampuan kepemimpinan saat ini mungkin tidak
selaras dengan strategi pertumbuhan perusahaan (Stadler, 2011).
Lingkungan operasional abad kedua
puluh satu menuntut perang yang berbeda; perang bukan antara kekuatan negara
bangsa, tetapi perang untuk bakat. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa manajemen
talenta memiliki hubungan positif dengan P-O fit,
kepuasan kerja dan organizational
citizenship behavior. Temuan lebih lanjut
menunjukkan bahwa P-O fit memiliki hubungan positif antara kepuasan kerja dan organizational citizenship behavior
dan sebagian memediasi hubungan antara manajemen talenta, kepuasan
kerja, dan organizational
citizenship behavior (Anand, 2011).
Manajemen talenta telah menjadi isu
penting bagi keberhasilan organisasi karena peran potensial dalam membedakan
antara organisasi berkinerja tinggi dan rendah. Ini juga menjadi prioritas
utama bagi organisasi sebagai akibat dari terbatasnya persediaan karyawan
berbakat. Temuan
ini menyoroti berbagai kontribusi dan tantangan manajemen talenta dalam
konteks Afrika. Mereka lebih jauh mengungkapkan masalah utama dengan sifat
metode penelitian yang diadopsi dalam penelitian manajemen talenta di
Afrika (Maheshwari, Warrington School
of Management, et al., 2017).
Organisasi perbankan, serta jenis
organisasi bisnis lainnya, sangat tergantung pada kualitas dan kompetensi
karyawannya. Oleh karena itu, organisasi harus lebih memperhatikan sumber daya
manusianya, karena penerapan praktik sumber daya manusia mendukung pemaksimalan
kompetensi karyawan dalam organisasi. Manajemen sumber daya manusia berkorelasi
positif dengan kepuasan kerja karyawan dan komitmen organisasi. Di sisi lain,
kepuasan kerja karyawan ditemukan berkorelasi positif dengan komitmen
organisasi. Dua variabel independen membuat kontribusi individu yang signifikan
terhadap prediksi komitmen organisasi (Cherif, 2020).
Teknologi telah membuat dampak luar
biasa dalam perbankan. "Perbankan dimana saja" dan
"Perbankan kapan saja" telah menjadi kenyataan. Sebelumnya, perbankan
didefinisikan sebagai
kegiatan bisnis penerimaan dan menjaga uang yang dimiliki
oleh individu dan entitas lain, dan kemudian meminjamkan uang ini untuk
mendapatkan keuntungan. Hasil analisis faktor eksplorasi mengungkapkan bahwa
delapan faktor, yaitu lingkungan kerja, pengawasan, kerja sama dari rekan
kerja, diskriminasi kerja, penerimaan karyawan, alokasi kerja, keamanan kerja
dan remunerasi diekstraksi sebagai penentu penting kepuasan kerja. Hasil
analisis regresi berganda menunjukkan bahwa pengawasan, kerjasama dari sejawat,
alokasi kerja dan penerimaan karyawan (variabel independen) mempengaruhi
tingkat kepuasan kerja (variabel dependen karyawan bank (Kaur, 2015).
Penurunan ekonomi global baru-baru
ini, perubahan teknologi yang konstan, sikap manajerial dan lingkungan kerja
yang tidak sehat telah berkontribusi pada lingkungan kerja yang penuh
tekanan.� Organisasi saat ini dihadapkan
pada stres besar seperti tanggung jawab pekerjaan yang ambigu, kurangnya
otonomi kerja, perubahan organisasi dan tuntutan pelanggan yang tak pernah
puas. Hasil
penelitian mengungkapkan bahwa teller lebih cenderung menunjukkan perilaku
kontraproduktif seperti ketidakpuasan kerja karena stres terkait pekerjaan.
Hasil lebih lanjut menunjukkan bahwa gender bukan penentu kuat kepuasan kerja
dan stres kerja di antara teller bank. Dengan demikian, teller pria dan
wanita dapat memiliki persepsi dan pengalaman stres yang sama. Juga, teller
pria dan wanita bisa puas dengan pekerjaan mereka (Dartey-Baah et al., 2020).
Perbankan swasta, bentuk modal
manusia yang terkonsentrasi, adalah salah satu kontributor utama bagi sektor
jasa India. Diperkenalkannya liberalisasi dan globalisasi, persaingan telah
meningkat berlipat ganda yang semakin meningkatkan pentingnya pelanggan secara
signifikan. Hasil
penelitian menunjukkan adanya varian dalam
kepuasan kerja seperti yang dijelaskan oleh kualitas konstruksi kehidupan
kerja. Lingkungan kerja yang tidak kondusif telah mengkonfirmasi hubungan
negatif dengan kepuasan kerja (Dartey-Baah et al., 2020).
Penelitian terbaru di bidang branding
perusahaan menyoroti perpaduan prinsip-prinsip pemasaran dan praktik rekrutmen,
berdasarkan konsep bahwa, seperti halnya pelanggan memiliki persepsi terhadap
merek organisasi, maka demikian juga pemangku kepentingan lainnya termasuk
karyawan. Namun, penekanannya ada pada organisasi, yang sebagian besar
beroperasi di negara-negara maju yang biasanya dengan budaya
individualistik-kebarat-baratan.
Organisasi
dan bank dalam kasus ini, semakin bersaing untuk menarik personil yang sangat
terampil di berbagai bidang
profesional. Oleh karena itu, organisasi yang menarik
talenta terbaik akan memiliki keunggulan tersendiri di pasar (Maheshwari, Gunesh, et al.,
2017).
Gambar 1 Kerangka Penelitian
Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan metode kualitatif
untuk melihat bagaimana proses manajemen talenta. Metode dalam pembuatan
usulan penelitian ini menggambarkan tentang tata cara pengumpulan data yang
diperlukan untuk mempertajam arah penelitian dan pembahasan kerangka pemikiran
atau menjawab permasalahan yang terjadi pada tempat penelitian. Penelitian menggunakan desain dan metode penelitian
fenomenologi. Teknik pemilihan subjek dilakukan secara purposive
dengan mempertimbangkan beberapa
hal tertentu dari pihak peneliti. Narasumber yang dipilih oleh peneliti
merupakan orang-orang yang dianggap layak untuk dijadikan informan sumber data
yaitu key person atau pemegang jabatan dan/ atau orang yang membidangi
serta bertanggungjawab atas seluruh rangkaian proses manajemen talenta.
Penelitian ini dibantu
oleh tiga orang yang menjadi key person dalam pelaksanaan proses
manejemen talenta yaitu
Kepala Sub Divisi Perencanaan Human Capital; Kepala Seksi Bagian
Analisis Manajemen Karir dan Kinerja; serta Analis Manajemen Karir dan Kinerja dalam memperoleh latar
belakang masalah dalam penelitian. Wawancara dilakukan dengan 6 (enam) partisipan dengan
kriteria 3
(tiga)
orang yang telah lolos program Junior Supervisor Development Program (JSDP); serta 3 (tiga) orang yang belum lolos
program Junior Supervisor Development Program (JSDP) seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1 sebagai
berikut:
Tabel 1
Penentuan
Informan
|
Nama |
Partisipan I |
Partisipan II |
Partisipan III |
Partisipan IV |
Partisipan V |
Partisipan VI |
|
Jabatan |
Analis Pengembangan Bisnis
Kresit Konsumer (setingkat Kepala Seksi) |
Analis Kebijakan dan Pengembangan
Internasional Banking (setingkat
Kepala Seksi) |
Pelaksana Seksi Monitoring dan Pelaporan Dana Ritel |
Kepala Seksi Pelaksanaan,
Monitoring dan Evaluasi Diklat |
Ketua Tim Pengembangan E-Learning
dan Perpustakaan |
Analis Pengembangan Program Diklat (setingkat Kepala Seksi) |
|
Usia |
35 tahun |
36 tahun |
48 tahun |
39 tahun |
33 tahun |
34 tahun |
|
Gender |
Laki-Laki |
Laki-Laki |
Laki-Laki |
Laki-Laki |
Laki-Laki |
Perempuan |
|
Status Marital |
Menikah |
Menikah |
Menikah |
Menikah |
Menikah |
Menikah |
|
Agama |
Islam |
Katolik |
Islam |
Islam |
Islam |
Islam |
|
Status Pendidikan |
S1 |
S1 |
S2 |
S1 |
S1 |
S1 |
|
Masa Kerja |
8 tahun |
8 tahun |
17 tahun |
10 tahun |
8 tahun |
8 tahun |
|
Status Pekerjaan |
Pegawai Organik |
Pegawai Organik |
Pegawai Organik |
Pegawai Organik |
Pegawai Organik |
Pegawai Organik |
|
Status Manajemen Talenta |
Lulus JSDP |
Lulus JSDP |
Pernah Gagal JSDP |
Pernah Gagal JSDP |
Pernah Gagal JSDP |
Lulus JSDP |
Hasil dan Pembahasan
Dalam proses analisis pernyataan yang disampaikan oleh informan
penelitian menunjukkan bahwa terdapat breakdown atas temuan penelitian
yang diperdalam dengan pembuatan codes, categories, dan sub-categories.
Berdasarkan hasil analisis tersebut dapat diidentifikasikan faktor-faktor dan
dimensi yang dipersepsikan oleh peneliti yang tersaji dalam tabel berikut ini:
Tabel 2
Identifikasi Temuan Penelitian
Persepsi Kepuasan Terhadap
Strategi Manajemen Talenta
|
No |
Dimensi |
Temuan |
||
|
Codes |
Sub-Categories |
Categories |
||
|
1 |
Sikap Kerja |
Pencarian Informasi,
Pembuatan Proyek, Optimalisasi Kerja Continous Improvement, Internal Self Motivation, Learning Mechanisms, Work
Experiences, Enthusiasm for Learning, Social Learning, Self-Learning,
Continous Learning, Mindset |
Self-Learning, Work Experiences, Thinking Abilities,
Self-Regulation |
Hasrat Berprestasi, Kemampuan |
|
2 |
Cara Berpikir |
Visionary, Performance, Work
Experiences, Talent Probability, Work Value, Capabilities, Talent Pool,
Business Process, Talent Mechanism, Gender, Families |
Self-Awareness, Thingking Ability,
Worklife, Talent |
Self-Concept, Perspective |
|
3 |
Peluang Promosi |
Work Experience, Impression, Objectivity, Subjectivity,
Integrity, Analysis, Work Value, Facility, Career Comparisons, Opportunity, Loyality, Growth, Differentiation, Capabilities, Effort,
Competency, Satisfaction |
Career Adaptability, Organizational Commitment, Worklife, Initiative, Abilities, Affection, Mindset |
Self-Efficacy, Work Environment |
|
4 |
Hubungan Kerja |
Searching for information, Searching
for design, Searching for stages, Cowokers,
Supportive, Sharing, Practice, Experties, Analysis
challenges, Work value, Sharing knowledge, Partner, Pray for support,
Collaboration, Open minded, Career process, Mentoring, Leadership, Leader,
Team work, Synergistic, Career Path, Coaching, Influential, Case analysis |
Information seeking, Worklife,
Career adaptability, Developing others, Directiveness, Innovative Thingking |
Leadership, Work Environment, Proactive Behavior |
|
5 |
Motivasi |
Amanah,
Reward, Trigger, Job-leveling, Job-risk, Suggestion, Responsibility,
Motivation, Spirit at work, Disappointment, Expectation, Performance,
Demotivation, Fortunate, Self-awareness, Leader without subordinates, Work
criticism, Duty, Not enthusiastic at Work |
Worklife,
Affection, Self-control, Career adaptability, Abilities |
Work Environment, Self-Determination |
(Sumber: Data primer yang diolah, 2021)
Persepsi kepuasan karyawan terhadap strategi manajemen
talenta merupakan penelitian yang secara empiris yang divisualisasikan, menurut
faktor-faktor yang menunjukan beberapa dimensi yang ditunjukkan dalam
menjelaskan sejauh mana sikap kerja, cara berpikir, peluang promosi, hubungan
kerja dan motivasi karyawan berpengaruh terhadap strategi manajemen talenta
yang telah diterapkan. Detail masing-masing faktor secara visual adalah
sebagai berikut:
Gambar 2
Pengembangan Soft Model
Persepsi Kepuasan Karyawan Terhadap Strategi Manajemen Talenta
(Sumber: Dikembangkan untuk penelitian ini, 2021)
Sikap kerja yang baik juga menjadi salah satu faktor yang penting agar
kinerja dapat berjalan secara optimal (Subakti, 2013).
Masing-masing partisipan memiliki sikap kerja yang beragam dalam hal persepsi
kepuasannya terhadap strategi manajemen talenta di Bank X. Berdasarkan hasil
wawacancara dan pengolahan data yang telah dilakukan pada penelitian ini
terkait dimensi sikap kerja, maka dapat disimpulkan bahwa:
a)
Bapak
Baba sebagai partisipan pertama bersikap untuk mencari informasi desain tes,
tahapan tes, mengerjakan project kerja yang dapat digunakan sebagai portofolio
pelaksanaan tes JSDP.
b)
Bapak
Bibi sebagai partisipan ke-dua bersikap untuk menekan ambisi, dan mengerjakan
tugas pekerjaan dengan sebaik-baiknya. Melakukan improvement dalam
menjalankan tugas pekerjaan dengan optimal serta melakukan percepatan dalam
proses bisnis yang ada dalam menjalankan tugas pekerjaan. Mempelajari informasi
yang diberikan oleh rekan kerja senior dalam menyelesaikan tugas serta
memodifikasinya sehingga menjadi penyelesaian tugas yang lebih dari cukup.
c)
Bapak
Bubu sebagai partisipan ke-tiga bersikap untuk menerima informasi dari Pimpinan
atas kesempatan mengikuti program JSDP. Memiliki semangat yang cukup
dalam mengikutinya.
d)
Bapak
Bebe sebagai partisipan ke-empat bersikap untuk memahami jenjang dan
kepangkatan dalam berkarir.
e)
Bapak
Bobo sebagai partisipan ke-lima bersikap untuk menerima informasi dari Pimpinan
dan berkolaborasi dalam peneyelesaian tugas pekerjaan. Menjalankan desain
pekerjaan dan mengetahui detail kerja atas penyelesaian tugas pekerjaan, serta
memahami persyaratan berkarir.
f)
Ibu
Nana sebagai partisipan ke-enam bersikap untuk berani berpikir dan bertindak
atas emansipasi wanita untuk dapat menjalani karir. Menjalankan ambisi dengan
menggunakan ilmu pengetahuan sebagai dasar berkarir. Setelah menjadi seorang
Ibu, hal tersebut akan seiring memunculkan pemikiran seorang wanita dalam hal
berkarir.
Pola pikir
adalah lensa mental individu yang secara selektif mengatur dan menyandikan
informasi, sehingga mengarahkan mereka ke cara unik untuk memahami pengalaman mereka
dan membimbing mereka menuju tindakan dan tanggapan yang sesuai (Gottfredson & Reina,
2021).
Masing-masing partisipan memiliki cara berpikir yang beragam dalam hal persepsi
kepuasannya terhadap strategi manajemen talenta di Bank X. Masing-masing
partisipan memiliki cara berpikir yang beragam dalam hal persepsi kepuasannya
terhadap strategi manajemen talenta di Bank X. Berdasarkan hasil wawacancara
dan pengolahan data yang telah dilakukan pada penelitian ini terkait dimensi
cara berpikir, maka dapat disimpulkan bahwa:
a)
Bapak
Baba sebagai partisipan pertama berpikir bahwa program manajemen talenta adalah
proses pencarian pemimpin. Memiliki mimpi dan siap menjadi konseptor.
Berorientasi pada target project. Berpikir untuk dapat berkinerja dengan
sebaik-baiknya dengan disiplin dan merealisasi setiap project yang
diberikan dalam tugas pekerjaan. Memiliki kepercayaan diri yang cukup. Berpikir
bahwa diwaktu yang akan datang sebaiknya terdapat job matching process
antara hasil seleksi psikologi dan tugas pekerjaan for right man on a right
place. Berpikir untuk meningkatkan kemampuan kinerja.
b)
Bapak
Bibi sebagai partisipan ke-dua berpikir untuk memahami kinerja dan berpikir
bahwa program manajemen talenta adalah proses yang baik dalam hal kenaikan
jabatan. Berpikir untuk dapat berkinerja dengan sebaik-baiknya. Memiliki
ketahanan atas persepsi buruk dari orang lain tentang kinerja. Berpikir untuk
memanejemen pekerjaan dengan optimlisasi pada konsekuensi keluar dari zona
nyaman atas perubahan. Memiliki pemikiran untuk memodifikasi urutan proses
seleksi manajemen talenta: uji gagasan untuk berada di akhir program dengan
harapan memitigasi pegawai yang kurang memiliki kemampuan verbal. Berpikir
untuk meningkatkan kemampuan kinerja.
c)
Bapak
Bubu sebagai partisipan ke-tiga berpikir bahwa program manajemen talenta adalah
proses kenaikan jabatan. Memiliki cara berpikir untuk bekerja dengan
sebaik-baiknya dengan patuh terhadap perintah pimpinan. Memiliki self-awareness
saat mengalami kegagalan dalam proses manajemen talenta. Berpikir untuk
memodifikasi proses manajemen talenta: Peserta yang tidak lolos dalam tahap
tertentu untuk tidak mengulang proses sedari awal apabila mengalami kegagalan.
Berpikir bahwa proses manajemen talenta adalah dinamika dalam pekerjaan dan
memanajemen perasaan apabila mengalami kegagalan. Berpikir bahwa kegagalan
dalam proses manajemen talenta adalah bukan alasan untuk berkinerja buruk.
d)
Bapak
Bebe sebagai partisipan ke-empat berpikir bahwa dalam hal penyelesaian project
adalah bukan alasan satu-satunya untuk dapat mengikuti proses manajemen
talenta. Berpikir bahwa dalam persyaratan manajemen talenta sebaiknya ada
pembeda antara pegawai kantor pusat dan pegawai unit kerja cabang: project
base & target funds. Memahami kinerja dan berpikir bahwa program
manajemen talenta adalah proses yang baik dalam hal kenaikan jabatan. Berpikir
bahwa dalam hal talent pool sebaiknya terdapat konsep supply chain
management. Memiliki self-awareness saat mengalami kegagalan dalam
proses manajemen talenta. Berpikir bahwa kegagalan dalam proses manajemen
talenta adalah bukan alasan untuk berkinerja buruk.
e)
Bapak
Bobo sebagai partisipan ke-lima memiliki pemahaman bahwa dalam hal berkinerja
seseorang memiliki keinginan yang berbeda: berkarir dan bekerja. Berpikir bahwa
program manajemen talenta adalah proses pencarian pemimpin (kaderisasi).
Berpikir untuk bekerja tanpa pamrih. Berpikir (secara positif) untuk dapat
berkinerja dengan sebaik-baiknya. Berpikir bahwa dalam proses manajemen talenta
sebaiknya ada pembeda antara pegawai dengan usia muda dan pegawai dengan usia
yang lebih tua. Berpikir bahwa dalam proses manajemen talenta terdapat program
penghubung yang memberikan maintenance terhadap output program. Berpikir bahwa
kegagalan dalam proses manajemen talenta adalah bukan alasan untuk berkinerja
buruk.
f)
Ibu
Nana bersikap sebagai partisipan ke-enam emiliki kemampuan untuk dapat berpikir
menjadi wanita karir. Berpikir kinerja berbasis KPI (Key Performance
Indicator). Berpikir dalam proses manajemen talenta sebaiknya terdapat pemberian
informasi yang bersifat transparan terhadap hasil seleksi. Berpikir dalam hal
manajemen talenta sebaiknya pemimpin melakukan proses coaching &
mentoring secara kontinu. Berpikir bahwa diwaktu yang akan datang sebaiknya
terdapat job matching process antara hasil seleksi psikologi dan tugas
pekerjaan for right man on a right place. Berpikir untuk meningkatkan
kemampuan kinerja.
Faktor
promosi mengacu pada perubahan aktual dalam kenaikan status yang difasilitasi
oleh sebuah organisasi. Ini menciptakan kesempatan untuk kemajuan diri
karyawan, peningkatan tingkat tanggung jawab dan status sosial yang lebih
tinggi sesuai dengan kemampuan, keterampilan dan pekerjaannya (Jane, Mike, & Namusonge,
2012 dalam Kian & Yusoff, 2015).
Berdasarkan hasil wawacancara dan pengolahan data yang telah dilakukan pada
penelitian ini terkait dimensi peluang promosi, maka dapat disimpulkan bahwa:
a)
Bapak
Baba sebagai partisipan pertama memiliki persepsi bahwa proses manajemen
talenta di Bank X sudah cukup baik.
b)
Bapak
Bibi sebagai partisipan ke-dua memiliki persepsi bahwa dalam hal fasilitas dan
obyektifitas proses manajemen talenta di Bank X sudah cukup baik.
c)
Bapak
Bubu sebagai partisipan ke-tiga memiliki persepsi bahwa proses manajemen
talenta di Bank X sudah sangat baik.
d)
Bapak
Bebe sebagai partisipan ke-empat memiliki persepsi bahwa proses manajemen
talenta di Bank X bersifat terbuka bagi seluruh karyawan yang memiliki
kompetensi dan telah memenuhi syarat.
e)
Bapak
Bobo sebagai partisipan ke-lima memiliki persepsi bahwa proses manajemen
talenta di Bank X sudah cukup baik, terutama bagi karyawan yang memiliki
intergritas, loyalitas dan kinerja baik.
f)
Ibu
Nana sebagai partisipan ke-enam memiliki persepsi bahwa proses manajemen
talenta di Bank X sudah sangat baik namun tetap membutuhkan analisis dalam hal
kelebihan dan kekurangan di dalam prosesnya.
Pada dimensi
peluang promosi, seluruh partisipan memiliki persepsi yang sama bahwa program
tersebut telah terselenggara dengan baik. Terdapat berbagai jenis hubungan
kerja yang bergantung pada dua komponen utama: kontribusi yang diharapkan dan
bujukan yang ditawarkan. Sebagian besar pekerjaan empiris menangani hubungan
karyawan-organisasi bertumpu pada mekanisme teoritis dari pertukaran sosial,
yang menunjukkan bahwa hasil karyawan terutama bergantung pada bagaimana mereka
diperlakukan oleh organisasi mereka (Tsui et al., 1997 dalam Duan et al., 2021).
Masing-masing partisipan memiliki persepsi yang beragam namun senada dalam
hubungan kerja di Bank X baik dalam hal hubungan kerja dengan rekan kerja,
maupun hubungan kerja dengan pimpinan. Berdasarkan hasil wawancara dan pengolahan
data yang telah dilakukan pada penelitian ini terkait dimensi hubungan kerja,
maka dapat disimpulkan bahwa:
a)
Bapak
Baba sebagai partisipan pertama memiliki persepsi bahwa rekan kerja sangat supportive.
Memiliki persepsi bahwa pemimpin kurang berperan dalam hal proses manajemen
talenta.
b)
Bapak
Bibi sebagai partisipan ke-dua memiliki persepsi bahwa rekan kerja berperan
dalam proses manajemen talenta untuk sharing knowledge & information
seeking. Pemimpin berperan dalam proses manajemen talenta.
c)
Bapak
Bubu sebagai partisipan ke-tiga memiliki persepsi bahwa rekan kerja berperan
dalam proses manajemen talenta untuk saling memberikan dukungan. Pemimpin
berperan dalam proses manajemen talenta untuk memberikan dukungan.
d)
Bapak
Bebe sebagai partisipan ke-empat mmemiliki persepsi bahwa rekan kerja berperan
dalam proses manajemen talenta untuk saling berkolaborasi dalam menyelesaikan
tugas pekerjaan dan memberikan support. Pemimpin berperan dalam manajemen
talenta untuk memberikan nasihat dan dukungan.
e)
Bapak
Bobo sebagai partisipan ke-lima memiliki persepsi bahwa rekan kerja berperan
dalam proses manajemen talenta untuk sharing knowledge & memberikan
support. Pemimpin berperan dalam manajemen talenta untuk memberikan
project-project pekerjaan yang bersifat masif sehingga menimbulkan potensi
kontribusi terhadap perusahaan.
f)
Ibu
Nana sebagai partisipan ke-enam memiliki persepsi bahwa rekan kerja berperan
dalam proses manajemen talenta untuk coaching & mentoring. Pemimpin
berperan dalam manajemen talenta untuk memberikan bimbingan dalam mencapai
visi, misi, perusahaan, dengan proses coaching pada output penyelesaian tugas
pekerjaan.
Motivasi
karir biasanya dianggap sebagai kekuatan pendorong pilihan dan perilaku pekerja
untuk mencapai tujuan individu dan organisasi, dan telah digambarkan sebagai
konstruksi yang dipengaruhi oleh karakteristik individu dan kondisi situasional
(Cheng et al., 2015 dalam Fang et al., 2018).
Motivasi karir karyawan memainkan peran penting dalam memimpin manajemen karir
yang berorientasi pada diri sendiri (Hirschi et al., 2013 dalam Fang et al., 2018).
Masing-masing partisipan memiliki persepsi yang beragam namun senada dalam hal
motivasi. Berdasarkan hasil wawacancara dan pengolahan data yang telah
dilakukan pada penelitian ini terkait dimensi motivasi, maka dapat disimpulkan
bahwa:
a)
Bapak
Baba sebagai partisipan pertama memiliki motivasi untuk mengemban amanah dan
bekerja lebih dari standar yang diberikan perusahaan.
b)
Bapak
Bibi sebagai partisipan ke-dua memiliki motivasi untuk mengerjakan tugas
pekerjaan dengan sebaik-baiknya dan bertanggungjawab atas tugas pekerjaan.
c)
Bapak
Bubu sebagai partisipan ke-tiga memilih untuk bekerja sesuai standar yang
diberikan oleh perusahaan.
d)
Bapak
Bebe sebagai partisipan ke-empat memiliki motivasi untuk mengerjakan tugas
pekerjaan dengan semangat kerja yang baik.
e)
Bapak
Bobo sebagai partisipan ke-lima memiliki motivasi untuk menyelesaikan tugas
pekerjaan dengan berbasis project dan lebih berhati-hati dalam
menggunakan potensi yang diberikan dalam penyelesaiannya.
f)
Ibu
Nana sebagai partisipan ke-enam memiliki motivasi untuk menyelesaikan tugas
pekerjaan dengan semangat kerja yang baik.
Kesimpulan
Penelitian
ini membahas persepsi kepuasan pegawai yang memiliki 5 (lima) dimensi sebagai
pilar-pilar utama yang ada didalamnya. Masing-masing dimensi telah memberikan
kontribusi terhadap sudut pandang penelitian persepsi kepuasan pegawai terhadap
strategi manajemen talenta di Bank X. Berdasarkan hasil wawancara dan analisis
data yang telah dilakukan mengenai persepsi kepuasan kerja terhadap strategi
manajemen talenta dalam studi fenomenologi di Bank X, maka dapat ditarik
kesimpulan yang dapat digaris bawahi sebagai berikut: 1). Sikap kerja atau work
attitudes memberikan dasar yang kuat kepada seluruh partisipan untuk dapat
memunculkan persepsi kepuasan kerja terhadap strategi manajemen talenta di Bank
X. Sikap kerja yang baik akan menjadi salah satu faktor fundamental yang
berperan penting dalam hal optimalisasi kinerja karyawan. Maka, cara berpikir
karayawan terkait persepsi kepuasan kerja dalam hal strategi manajemen talenta
yang telah di terapkan di Bank X adalah, mereka mampu menempatkan diri dan
bersikap dengan sebaik-baiknya dalam hal proses manajemen talenta yang telah
dialami. Seluruh partisipan memiliki ciri yang unik dalam sikap kerja yang
berguna untuk mempersiapkan diri mencapai tanggung jawab yang lebih besar melalui
proses manajemen talenta. 2). Cara berpikir atau mindset menjadi sebuah
ceminan tentang bagaimana karyawan dapat berperilaku dengan sebaik-baiknya
untuk melalui proses manajemen talenta. Pola pikir merupakan lensa mental
individu yang secara selektif mengatur dan menyediakan informasi, sehingga
mengarahkan mereka menuju cara yang unik untuk memahami pengalaman kerja mereka
dan membimbing mereka menuju tindakan dan tanggapan yang sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Maka, cara berpikir karayawan terkait persepsi kepuasan
kerja dalam hal strategi manajemen talenta yang telah di terapkan di Bank X
adalah, mereka mampu berpikir bahwa program tersebut merupakan wadah bagi
perusahaan untuk dapat menemukan potensi calon pemimpin yang berorientasi pada
kinerja optimal dengan seluruh kelebihan dan kekurangan dalam dinamika yang
telah berlangsung. 3). Peluang promosi atau promotion opportunity akan
senantiasa mengacu pada perubahan aktual dalam kenaikan status yang
difasilitasi oleh perusahaan dalam sebuah organisasi. Peluang promosi
menciptakan kesempatan untuk kemajuan diri karayawan, peningkatan tingkat
tanggung jawab dan status sosial yang lebih tinggi sesuai dengan kapabilitas
kerja karyawan. Maka, dimensi peluang promosi terkait persepsi kepuasan kerja
dalam hal strategi manajemen talenta yang telah di terapkan di Bank X adalah,
strategi manajemen talenta di Bank X secara umum telah diterima dan menjadi
persepsi yang baik bagi karyawan. 4). Hubungan kerja employment relationship
memiliki dua komponen utama: pertama, kontribusi yang diharapkan dari karyawan
untuk perusahaan dan peluang yang diciptakan oleh perusahaan dalam menawarkan
benefiditas yang tersedia (pada penelitian ini dalam hal karir). Apa yang
dilakukan oleh organisasi, itulah yang akan menjadi hasil kinerja karyawan dan
dalam hal ini hubungan kerja tersebut menjadi tanggung jawab atas kedua sudut
pandang yang tersedia dalam organisasi. Maka, dimensi hubungan kerja terkait
persepsi kepuasan kerja dalam hal strategi manajemen talenta yang telah di
terapkan di Bank X adalah, rekan kerja dan pemimpin di Bank X menciptakan
persepsi sinergitas yang luar biasa dalam proses manajemen talenta sehingga hal
tersebut dapat menciptakan potensi kinerja optimal. 5). Motivasi atau motivation
berkarir seringkali dianggap sebagai kekuatan pendorong bagi pilihan dan
perilaku karayawan untuk mencapai tujuan individu dan organisasi. Hal ini telah
digambarkan sebagai konstruksi yang dipengaruhi oleh karakteristik individu dan
kondisi situasional dalam organisasi. Motivasi karir karyawan memainkan peranan
penting dalam memimpin manajemen karir yang berorientasi pada kinerja. Maka,
dimensi motivasi terkait persepsi kepuasan kerja dalam hal strategi manajemen
talenta yang telah di terapkan di Bank X adalah, seluruh partisipan memiliki motivasi
yang sama untuk berkinerja dengan optimal guna mencapai proses manajemen
talenta.
Berdasarkan
hasil simpulan di atas, diketahui bahwa terdapat 4 (empat) dimensi yang paling
kuat mempengaruhi persepsi kepuasan pegawai terhadap strategi manajemen talenta
di Bank X. Berbagai dimensi tersebut antara lain: cara berpikir (mindset);
hubungan kerja (employement relationship); sikap kerja (work
attitudes) dan peluang promosi (promotion opportunity). Penelitian
ini membawa kontribusi atas sejumlah temuan-temuan baru yang sebelumnya belum
pernah dianalisis. Beberapa diantaranya adalah terdapat peran hasrat
berprestasi (Self-Achievement) dan kemampuan (Abilities) karyawan
untuk dapat mencapai sikap kerja yang sesuai dalam menjalani proses manajemen
talenta. Hasrat berprestasi dalam hal sikap kerja muncul ketika karyawan
memiliki pembelajaran diri (Self-Learning) dan pengalaman kerja (Work
Experiences).
Selain temuan
dalam dimensi sikap kerja, penelitian ini juga menemukan bahwa cara berpikir (mindset)
karyawan dibangun melaui konsep diri (Self-Concept) dan cara pandang
(Perspective). Konsep diri muncul ketika karyawan memiliki kesadaran
diri (Self-Awareness) dan kehidupan kerja (Worklife) yang
seimbang. Pada dimensi peluang promosi, penelitian ini menemukan bahwa persepsi
karyawan terbentuk melalui efikasi diri (Self-Efficacy) dan lingkungan
kerja (Work Environment). Efikasi diri karyawan dalam hal karir muncul
ketika seseorang memilki inisiatif (Initiative); kemampuan (Abilities);
konsep diri (Self-Concept); dan cara berpikir (Mindset) yang
baik. Lingkungan kerja dipersepsi oleh karyawan sebagai hal yang berpengaruh
terhadap kepuasan karir jika didalamnya terdapat komitmen organisasi (Organizational
Commitment); kehidupan kerja (Worklife); serta adaptasi karir (Career
Adaptability).
Berikutnya,
penelitian ini menemukan bahwa dalam hal hubungan kerja terbentuk dari
kepemimpinan (Leadership); lingkungan kerja (Work Environment);
dan perilaku proaktif karyawan (Proactive Behavior). Kepemimpinan
dipandang perlu oleh karyawan melalui kemampuan seorang pemimpin untuk
mengembangkan orang lain (Developing Others) dan melakukan pengarahan
tugas Directiveness). Lingkungan kerja yang positif dalam berkarir
didapat melalui kehidupan kerja (Worklife) dan adaptasi karir (Career
Adaptability). Perilaku proaktif karyawan akan terbentuk apabila dalam
dirinya terdapat keinginan untuk mencari informasi (Information Seeking)
dan memiliki pemikiran yang inovatif (Innovative Thinking). Terakhir
yang dianalisis dalam penelitian ini dan belum ditemukan pada penelitian lain
adalah motivasi karyawan untuk mengikuti proses manajemen talenta di Bank X
dipengaruhi oleh faktor eksternal dan faktor internal. Pada faktor eksternal,
motivasi terbentuk melalui lingkungan kerja (Work Environment) yang
positif. Dua hal yang berpengaruh terhadap lingkungan kerja yang positif
terbentuk melalui kehidupan kerja (Worklife) dan adaptasi karir (Career
Adaptability). Pada faktor internal, motivasi terbentuk melalui determinasi
diri (Self-Determination). Tiga hal yang berpengaruh terhadap
determinasi diri dalam persepsi karyawan terhadap strategi manajemen talenta di
Bank X muncul karena adanya afeksi (Affection); kontrol diri (Self-Control);
dan kemapuan (Abilities) karyawan dalam menjalankan kinerja.
Anand, P.
(2011). Talent development and strategy at telecom major Bharti Airtel. Strategic
HR Review, 10(6), 25�30. https://doi.org/10.1108/14754391111172797 Google Scholar
Cherif, F.
(2020). The role of human resource management practices and employee job
satisfaction in predicting organizational commitment in Saudi Arabian banking
sector. International Journal of Sociology and Social Policy, 40(7�8),
529�541. https://doi.org/10.1108/IJSSP-10-2019-0216 Google Scholar
Corbett,
A. (2012). An analysis of the relationship between organizational servant
... Google Scholar
Dartey-Baah,
K., Quartey, S. H., & Osafo, G. A. (2020). Examining occupational stress,
job satisfaction and gender difference among bank tellers: evidence from Ghana.
International Journal of Productivity and Performance Management.
https://doi.org/10.1108/IJPPM-07-2019-0323 Google Scholar
Duan, J.,
Peluso, A. M., Yu, L., & Pilati, M. (2021). How employment relationship
types influence employee work outcomes: The role of need for status and vigor. Journal
of Business Research, 128, 211�221.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.01.051 Google Scholar
Fang, W.,
Zhang, Y., Mei, J., Chai, X., & Fan, X. (2018). Relationships between
optimism, educational environment, career adaptability and career motivation in
nursing undergraduates: A cross-sectional study. Nurse Education Today, 68(May),
33�39. https://doi.org/10.1016/j.nedt.2018.05.025 Google Scholar
Gottfredson,
R. K., & Reina, C. S. (2021). Illuminating the Foundational Role That
Mindsets Should Play in Leadership Development. Business Horizons.
https://doi.org/10.1016/j.bushor.2021.02.009 Google Scholar
Kaur, G.
(2015). Perception of bank employees� towards working environment of selected
Indian universal banks. International Journal of Bank Marketing, 33(1),
58�77. https://doi.org/10.1108/IJBM-10-2013-0117 Google Scholar
Kian, T.
S., & Yusoff, W. F. W. (2015). Motivation and Promotion Opportunity of
Academic Citizens towards Open Innovation: Proposed Model. Procedia - Social
and Behavioral Sciences, 204(November 2014), 29�35.
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.08.106 Google Scholar
Maheshwari,
V., Gunesh, P., Lodorfos, G., & Konstantopoulou, A. (2017). Exploring HR
practitioners� perspective on employer branding and its role in organisational
attractiveness and talent management. International Journal of
Organizational Analysis, 25(5), 742�761.
https://doi.org/10.1108/IJOA-03-2017-1136 Google Scholar
Maheshwari, V.,
Warrington School of Management, F. of B. and M., University of Chester �
Warrington Campus, Warrington, U., Gunesh, P., Department of Management, F. of
L. and M., University of Mauritius, Reduit, M., Lodorfos, G., Faculty of
Business and Law, Leeds Beckett University, Leeds, UK, A., Konstantopoulou, A.,
& Faculty of Arts & Sciences, Edge Hill University, Ormskirk, U. (2017).
A chief HR officer�s perspective on talent management. Journal of
Organizational Effectiveness, 4(4), 379�383.
https://doi.org/10.1108/JOEPP-05-2017-0047 Google Scholar
Pawel
Cegliński. (2016). Cegliński, 2016 a konkurencyjność.pdf
(pp. 55�70). Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Mikołaja Kopernika. https://doi.org/10.12775JPM2016.016
Rawashdeh,
A. M. (2018). The Impact of Talent Management Strategies on Bank Performance in
Jordanian Commercial Banks. Modern Applied Science, 12(12), 49.
https://doi.org/10.5539/mas.v12n12p49 Google Scholar
Stadler,
K. (2011). Talent reviews: The key to effective succession management. Business
Strategy Series, 12(5), 264�271.
https://doi.org/10.1108/17515631111166906 Google Scholar
Subakti,
A. G. (2013). Pengaruh Motivasi, Kepuasan, dan Sikap Kerja terhadap Kinerja
Karyawan di Caf� X Bogor. Binus Business Review, 4(2), 596�606.
https://doi.org/10.21512/bbr.v4i2.1374 Google Scholar
Tafti, M.
M., Mahmoudsalehi, M., & Amiri, M. (2017). Critical success factors,
challenges and obstacles in talent management. Industrial and Commercial
Training, 49(1), 15�21. https://doi.org/10.1108/ICT-05-2016-0036 Google Scholar
Wang, Z.,
& Wang, Y. (2014). Expert Systems with Applications Evaluation of the
provincial competitiveness of the Chinese high-tech industry using an improved
TOPSIS method. Expert Systems With Applications, 41(6), 2824�2831.
https://doi.org/10.1016/j.eswa.2013.10.015 Google Scholar
Wolor, C.
W., Khairunnisa, H., & Purwana, D. (2020). Implementation talent management
to improve organization�s performance in Indonesia to fight industrial
revolution 4.0. International Journal of Scientific and Technology Research,
9(1), 1243�1247. Google Scholar
|
Copyright
holder: Yoseph Septha Aji Surya
Wicaksana dan Mirwan Surya Perdhana (2021) |
|
First
publication right: Journal Syntax Literate |
|
This article is
licensed under:
|
