Syntax
Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p�ISSN: 2541-0849
e-ISSN:
2548-1398
Vol.
6, No. 7, Juli 2021
�
FAKTOR-FAKTOR ANTESEDEN PERUBAHAN ORGANISASI PADA
PERUSAHAAN MULTINASIONAL
Yuanti Adi Hutami,
Mirwan Surya Perdhana
Universitas Diponegoro (UNDIP) Semarang, Jawa Tengah, Indonesia
Email: [email protected], [email protected]
Abstrak
Kepemimpinan lintas
budaya yang kompleks, perubahan lingkungan dan ketidakpastian merupakan tantangan bagi pemimpin perusahaan multinasional. Penelitian ini bertujuan melihat
faktor yang mempengaruhi keberhasilan perubahan organisasi di perusahaan multinasional. Pemimpin ekspatriat sebagai top manajemen berperan sangat penting dalam perubahan. Tindakan top manajemen dalam membangun mental perubahan, penyampaian visi misi secara jelas,
upaya keterbukaan komunikasi dengan manajemen lokal dapat mendukung keberhasilan perubahan. Penelitian ini menggunakan metode kajian pustaka dengan analisis deskriptif, dan dapat ditingkatkan dalam penelitian empiris untuk menguji temuan.
Hasil penelitian ini menunjukkan faktor yang memberikan kontribusi keberhasilan perubahan adalah komunikasi dalam unit organisasi, keterlibatan dari semua komponen
termasuk peran top manajemen yang melakukan pesan berulang untuk mengkomunikasikan perubahan. Namun dalam praktik manajemen
multinasional masih ditemukan dalam proses pengambilan keputusan penting pembicaraan terbatas dikalangan ekspatriat, tidak melibatkan banyak pihak dan tertutup. Penelitian ini memperkuat bahwa keberhasilan host
country diukur dari seberapa besar manajemen Jepang digunakan sebagai budaya organisasi. Faktor kepercayaan yang kuat terhadap pemimpin
lokal, peningkatan kompetensi melalui transfer pengetahuan
(know how) dari parent company ke host
country sebagai strategi perubahan
yang tepat. �
Kata Kunci: kepemimpinan;
budaya perusahaan; manajemen pengetahuan
Abstract
A complex cross-cultural leader, environmental change and yet to be
presented to a company of leaders who are berkutao.
This research factored in looking at which factors the organization changes in
the company. Expatriate leaders over management are crucial in change. Top
management's work in building mental change, vision of any mission vision,
communication efforts with local management can be a change. This research is a
method of literature study with descriptive analysis, and high in empirical
research to test the findings. The results of this study are factors in which
the style of change is safe in organizational units, the function of all
component roles over management that message messages repeat to communicate
change. But in the practice of management management
is still good in the process of important decisions limited among expatriates,
there are not many parties and closed. The study dried up, bamboo host country
of how big Japan's management times cultural organizations. A strong factor
against local leaders, improved performance through news (know how) from parent
company to country host as the right change strategy.�
Keywords: leadership; corporate
culture; knowledge
management
Pendahuluan
Dinamika bisnis dalam konteks global
menarik sebagai pembahasan praktek pengelolaan organisasi dalam studi sumber
daya manusia internasional. Perusahaan multinasional melakukan bentuk kerjasama
global dalam bentuk join venture, yang memunculkan istilah perusahaan
induk (parent company) dan negara tuan rumah sebagai tujuan bisnis (host
country) (Geringer &
Hebert, 1989).
Konsekuensi pertemuan antar budaya dari nilai yang dianut muncul dalam
kerjasama di perusahaan multinasional.
Tantangan globalisasi menuntut para
pimpinan di perusahaan multinasional�
mempunyai pola pikir global dan mampu bertindak dengan kearifan lokal. Keberhasilan perusahaan
multinasional Jepang di
negara host country dapat dilihat dari
seberapa besar menerima dan beradaptasi dengan metode manajemen
Jepang menjadi suatu budaya organisasi
(Ashta, Stokes, & Hughes, 2018).
Peran perusahaan multinasional merupakan
pemain utama dalam ekonomi global, dalam perspektif pengetahuan maupun jaringan
(networking) dapat diketahui bahwa kemampuan dalam kemampuan dalam
mentransfer pengetahuan merupakan keunggulan bersaing. Keunggulan dalam
hubungan antar negara dalam waktu jangka panjang dapat menciptakan pengetahuan
dan pengalaman baru yang bersifat tacit sehingga akan sulit ditiru.
Tantangan untuk mampu beradaptasi
terhadap perubahan menjadi masalah yang harus diterima oleh pemimpin perusahaan
multinasional. Studi pustaka menjelaskan peran dari pimpinan untuk keberhasilan
perubahan sangat penting karena perubahan organisasi tidak selalu berhasil,
menurut hasil penelitian 70% perubahan organisasi tidak berhasil (Hughes, 2011).
Tingkat keberhasilan yang buruk ini mengindikasikan hal yang mendasar yaitu
kerangka kerja dalam penerapan dan pengelolaan perubahan dalam suatu organisasi
belum valid.
Perubahan sebagai
elemen penting yang mengukur capabilities
dan culture yang bertujuan
untuk penyelarasan organisasi. Karena laju perubahan organisasi tidak lebih besar
dari perubahan lingkungan bisnis yang terjadi, maka mentalitas
dasar, perilaku organisasi, etika bisnis, etika kerja,
pengetahuan dan ketrampilan
termasuk kepemimpinan dibentuk sesuai dengan tuntutan organisasi.
Perubahan dalam
perusahaan multinasional dapat dalam proses manajemen melalui global
integration dan local differentiation (Pesalj, 2011). Tipe
perusahaan membentuk
network dalam menfasilitasi
pengetahuan antar unit yang
tergabung. Karakteristik perusahaan sebagai entitas aktif dalam
meningkatkan kapasitas dan kemampuan pengetahuan baru dapat disebut
sebagai ciri keunggulan bersaing (Krogh, Nonaka, & Aben, 2001). Penghambat
transformasi organisasi disebabkan kualitas kerja rendah. Faktor
yang berpengaruh dalam perubahan organisasi yaitu pendidikan, kemampuan bahasa asing rendah, intensitas
komunikasi kurang, keterbatasan waktu untuk penyebaran informasi (Bojesson & Fundin, 2020).
Perusahaan multinasional dengan pemimpin ekspatriat perlu menyesuaikan gaya kepemimpinannya dengan manager
dan karyawan lokal, karena pemimpin asing dipastikan mempunyai gaya kepemimpinan berbeda dengan lokal (Artina, Desnasari, Fitriyah, &
Rizkita, 2020). Kepemimpinan
merupakan kemampuan yang dimiliki individu dalam memotivasi, mempimpin dan memberi pengaruh orang lain agar berperan
dalam mencapai tujuan� organisasi. Kesuksesasan organisasi ditentukan salah satunya dari peran pemimpin
(Javidan & Teagarden, 2011).
Menurut (Javidan & Teagarden, 2011), definisi
pola pikir global adalah ketersediaan� pengetahuan, kognitif, dan atribut psikologis yang memungkinkan pemimpin global untuk memengaruhi individu, kelompok, dan organisasi (tidak ada batas
organisasi global) mewakili
beragam budaya atau politik atau
sistem kelembagaan untuk berkontribusi terhadap pencapaian tujuan organisasi global
Keberhasilan pemimpin
global dipengaruhi oleh pola
pikir global yang secara teori yang dibangun dari 3 komponen:
1. Intelectual Capital, menunjukan
tingkat intektual dari pemimpin dan kapasitas kognitif dari beberapa indikator
pengetahuan industri
global, pemahaman nilai jaringan dan organisasi dan memiliki daya serap
terhadap budaya.
2. Social Capital, menunjukan
hubungan baik didalam dan diluar oleh perusahaan, dilihat dari jaringan internasional, kemampuan
interpersonal dalam membangun
hubungan baru, dan keterampilan sebagai pemimpin yang mampu menggerakan karyawan ke tingkat global.
3. Psychological Capital, menunjukan
profil psikologis yang positif, kosmopolitanisme dan hasrat untuk pertemuan
lintas budaya dari beberapa atribut:
respek terhadap budaya yang berbeda.
Dominasi top manajemen
ekspatriat memainkan peran dalam merespon
perubahan bertujuan agar organisasi berkembang dan bertahan dalam bisnis (Manning, Shacklock, Bell, & Manning,
2012). Pentingnya
perubahan organisasi, maka keterampilan manajerial dari pimpinan sangat dibutuhkan. Kemampuan pemimpin yang handal dapat ditingkatkan salah satunya dengan rotasi dalam struktur
organisasi, menciptakan budaya pembelajaran di level pemimpin.
Kompleksitas struktur
organisasi dan proses manajemen
perusahaan multinasional, upaya peningkatan keunggulan bersaing dapat dilakukan melalui integrasi global dan local
differentiation (Pesalj, 2011). Proses inovasi tidak berfokus
ke parent company namun
disebarkan kepada host
country melalui sistem. Keunggulan bersaing mengarah pada karakteristik perusahaan sebagai entitas aktif dalam
meningkatkan kapasitas dan kemampuan pengetahuan baru (Von Krogh et al., 2001).
Penelitian lain menunjukan
berbagai pengetahuan dapat meningkatkan kemampuan dinamis organisasi yang merupakan faktor pendorong terhadap kinerja perusahaan multinasional di Korea
(Chang, Yan, & Tseng, 2012). Dari beberapa
penelitian menyimpulan bahwa dengan berbagi
pengetahuan antar unit perusahaan dapat berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan multinasional. Namun pendapat yang berbeda dari penelitian
lain terdapat pendapat kontradiktif (Qin, Ramburuth, & Wang, 2011) yang mengindikasikan
pengaruh negatif jarak budaya terhadap
pengetahuan baru dalam organisasi.
Penelitian dari
(Lucas, 2006), menyampaikan
peran penting dari manager agar konsisten mengikuti berbagi pengetahuan walaupun ada dukungan dari
perusahaan induk, namun resistensi perubahan masih ada dan mekanisme sharing perlu dikontrol. Keberhasilan berbagi pengetahuan akan tercipta dalam budaya yang selaras.�
Pemimpin dari
jajaran ekspatriat bertindak sebagai penjaga gerbang yang melintasi kesenjangan lintas budaya antara
kantor pusat dan anak perusahaan, menggunakan Culture Quaotation
(CQ) mereka sebagai filter dalam proses transfer pengetahuan
(Vlajčić, Caputo, Marzi, &
Dabić, 2019).
Gaya kepemimpinan pada manajer ekspatriat senior telah menunjukkan bahwa Culture Quotation (CQ) metakognitif
dan motivasi tampaknya menjadi faktor penting dalam meningkatkan
efektivitas kemampuan pemimpin ekspatriat senior. Mereka memberikan contoh kepada pengikut
mereka melalui kegiatan yang konsisten dengan nilai-nilai budaya mereka, mengembangkan kolaborasi dan membangun kepercayaan dalam tim (Elenkov & Manev, 2009).
Penelitian lanjutan
oleh (Qin et al., 2011), membangun
preposisi berdasarkan dimensi Hofstede yaitu
individualism dan collectivism. Menurut (Tietze, 2021), individu
dari Asia yang merepresentasikan
budaya collectivism lebih peka terhadap pengetahuan
tacit namun budaya
individualism (Amerika dan Australia) akan berkomunikasi langsung dan eksplisit sehingga lebih peka terhadap
pengetahuan eksplisit. Berbagi pengetahuan dilakukan di tingkat individu, secara bersamaan berkembang ke tingkat kelompok
dan berakhir di tingkat organisasi (Satsios & Hadjidakis, 2018). Sumber
pengetahuan internal melalui
jaringan informal di antara
karyawan yang memiliki keahlian (Von Krogh et al., 2001).
Pembelajaran masing-masing individu atau pertukaran
pengetahuan secara kolektif, akses pengetahuan dipengaruhi oleh kekuatan proteksi pengetahuan dari perusahaan partner dan tacit knowledge yang dikuasai (Kumar & Singh, 2020). Kepercayaan
menjadi faktor utama aksesbilitas pengetahuan dan mendorong proses tersampaikannya pengetahuan tacit
yang melekat keyakinan, nilai personal dan pengalaman dari seseorang (Von Krogh et al., 2001).
Nilai budaya kolektif
dapat berperan dalam menentukan seberapa positif individu memberi dukungan organisasi tentang keragaman, proses rekruitmen dan pelatihan yang memperhatikan aspek keragaman (Duncan & Herrera, 2014). Menurut
(Dzunic, Boljanovic, & Subotic, 2012), faktor
yang dapat� mempengaruhi keberhasilan berbagi pengetahuan diperusahaan multinasional adalah budaya nasional,
bahasa, keragaman tenaga kerja, pola
pikir global, budaya organisasi dan struktur jaringan perusahaan. Budaya kolektif berhubungan positif dengan kepemimpinan berorientasi �human�. Organisasi
yang berorientasi kepemimpinan
memperhatikan aspek perhatian, sensistivitas, persahabatan dan memberi dukungan bagi orang lain.
Faktor perubahan organisasi merupakan tindakan top manajemen dalam menggerakan adanya perubahan di tingkat manajemen. Budaya baru akan
dibentuk dengan perubahan perilaku manusia dalam organisasi.
Tujuan dari penelitian ini diharapkan dapat
mengetahui faktor-faktor yang berpengaruh dalam keberhasilan perubahan
organisasi agar
mampu menjawab perubahan capabilitas dan culture
organisasi di perusahaan multinasional. Manfaat yang diharapkan dalam penelitian ini adalah dapat memberikan
kontribusi dalam mengelola di perusahaan multinasional agar berhasil melakukan perubahan dalam organisasi. Hasil penelitian ini� dimungkinkan
bisa berbeda secara empiris tergantung dari jenis industri yang akan diteliti dan lokasi negara yang berbeda untuk penelitian.
Metode Penelitian
Metode penelitian
yang digunakan adalah kajian pustaka beberapa artikel jurnal dengan teknik
analisis deskriptif. Materi dari penelitian
ini mengambil tema perubahan organisasi di perusahaan multinasional di Indonesia.
Hasil dan Pembahasan
A. Tindakan-tindakan yang dilakukan pemimpin dalam masa perubahan.
1. Kepemimpinan (Leadership)
Manajemen dalam
perubahan organisasi merupakan proses yang melibatkan beberapa aspek. Salah
satu perubahan yang diminta adalah dari kepemimpinan yang diterapkan baik top
manajemen maupun manajemen lini tengah. Kepemimpinan transformasional dapat
diukur menjadi 4 dimensi yaitu memberikan pengaruh yang ideal, memotivasi
secara inspiratif, memberikan stimulasi intektual dan pemberdayaan.
Peran pimpinan perubahan sebagai
elemen� penting mempengaruhi organisasi.
Laju perubahan organisasi tidak lebih besar dari perubahan lingkungan bisnis
yang terjadi. Keberhasilan manajemen perubahan memerlukan skill leadership yang tinggi. Penelitian terdahulu yang meneliti
keterkaitan leadership dan perubahan manajemen dilakukan oleh (Mangundjaya, 2013), dengan
obyek studi perusahaan konstruksi di Indonesia yang sedang mengalami perubahan
organisasi. Hasil penelitian menunjukan bahwa faktor komitmen perubahan dan
kesiapan perubahan dari individu berkorelasi positif.
Tindakan yang mendukung perubahan adalah sebagai berikut:
1. Tindakan membangun mental perubahan dengan strategi perubahan organisasi� melalui rotasi di jajaran manajemen.
2. Keberhasilan perubahan
akan terjadi jika pemimpin yang mempunyai visi yang kuat, jelas dan tahu membawa orang agar sejalan dengan perubahan.
3. Komunikasi yang belum
terbuka dari top manajemen dan pemimpin lokal menjadi faktor
penghambat implementasi perubahan.
4. Pemimpin yang bisa
menjadi role model, berperilaku
yang baik, jujur dan dipercaya.
5. Kemampuan berkomunikasi
dari pemimpin yang kuat, menyampaikan pesan perubahan dengan cara yang jelas, dapat memotivasi
bawahan dan mempunyai kemampuan mendengar dengan baik.
6. Kemampuan pemimpin
yang baik adalah memprioritaskan tugas, menyederhanakan perintah dan mengukur hal apa
saja yang mampu untuk dikerjakan bahkan oleh bawahan.
Penelitian di
Belanda oleh (de Waal &
Heijtel, 2016) menekankan peran
penting intervensi perubahan untuk meningkatkan komitmen bagi manajer dan
karyawan dalam mendukung perubahan. Dari 21 kasus menunjukan bahwa 75% menunjukkan keberhasilan
intervensi. Intervensi top manajemen yang berhasil
dalam penelitian ini belum dapat dijadikan kesimpulan dengan hasil yang sama, jika terdapat
perbedaan jenis industri, obyek penelitian berbeda negara. Peran penting
dari leader juga menentukan keberhasilan perubahan.
2. Budaya
Perusahaan Yang Mendukung Perubahan
Komunikasi, kolaborasi dan budaya adalah elemen kunci yang harus difokuskan oleh pemimpin baru ketika membuat perubahan (Davis, Kee, & Newcomer, 2010). Budaya organisasi itu penting karena norma-norma membantu karyawan merasakan sesuatu kenyamanan selama perubahan (Plowman et al., 2007). Pola komunikasi organisasi dipahami dalam kontek budaya, keberhasilan suatu perubahan dimediasi oleh efektivitas komunikasi yang dilakukan oleh pemimpin kepada seluruh komponen organisasi.
Faktor budaya yang mendukung perubahan dapat ditentukan dari:
1. Pemahaman
budaya multi kultural dari
sikap pimpinan ekpatriat dalam mendukung nilai budaya yang ada dan berusaha menyelaraskan
nilai baru dan nilai lama dalam organisasi.
2. Dari pendapat responden top manajemen yang bekerja di negara host country mempunyai
kecerdasan budaya multi kultural yang dipersiapkan di
negara asal.
3.
Intervensi perubahan dalam organisasi terutama untuk menyelaraskan visi dan tindakan dari top manajemen tidak melibatkan banyak pihak, cenderung tertutup, kurang transparan, keputusan penting masih inklusif
di bicarakan hanya dari personel ekspatriat.
4.
Budaya perubahan yang paling dasar
adalah meninggalkan perilaku lama yang tidak sesuai dengan tuntutan
organisasi, tidak ada yang salah dalam budaya, namun yang penting adalah menyelaraskan budaya terhadap visi, misi dan strategi bisnis.
5.
Budaya berhubungan dengan perilaku dan merupakan hal dinamis dan membutuhkan waktu dan kesiapan dari pengikutnya.
Terwujudnya budaya keberlanjutan merupakan tujuan akhir dari
perubahan.
Perusahaan
multinasional kesuksesan mengelola keragaman adalah tugas penting dari
pimpinan. Kepemimpinan dalam studi Geert Hosftede berjudul �Cultural
Consequence� (1980)
menguji perbedaan dan persamaan budaya nasional dari anggota perusahaan multi
nasional yang diawakili oleh 140 negara. (Duncan & Herrera,
2014) melakukan
penelitian membahas pentingnya peran manajemen�
keragaman yang ditunjukan dalam konteks studi budaya Globe. Studi Globe
menguji sembilan dari dimensi budaya dan pengaruh enam dimensi dari
kepemimpinan dengan mengintergrasikan teori Hofstede, kebutuhan akan pencapaian McCelland dan dimensi budaya Inkeles
dan Levinson. Hasil penelitian
menunjukan praktek recruitmen yang memperhatikan keragaman signifikan
diterapkan pada kepemimpinan berorientasi tim.�
Budaya kolektif berhubungan positif dengan kepemimpinan �humane�.
Kepemimpinan manusia yang memiliki perhatian, sensitivitas, unsur persahabatan
dan dukungan bagi orang lain.
3.
Manajemen
Pengetahuan Dalam Perubahan
Perusahaan
multinasional merupakan pemain utama dalam ekonomi global, kemampuan dalam
menciptakan dan mentransfer pengetahuan merupakan salah satu keunggulan
bersaing utama. Kompleksitas struktur organisasi dan proses manajemen di dalam
perusahaan multinasional bertujuan meningkatkan keunggulan bersaing melalui
stragegi integrasi global dan diferensiasi lokal (Pesalj, 2011).
Jaringan yang memfasilitasi proses pengetahuan antara perusahan induk dan host
country agar mampu diciptakan pengetahuan baru yang bersifat tacit yang sulit
untuk ditiru.
Strategi bersaing
utama yang dilakukan oleh perusahaan multinasional adalah
aktif dalam mengupayakan pengembangan kemampuan organisasi dan peningkatan
kapabilitas menciptakan inovasi dan menggunakan pengetahuan baru (Von Krogh et al.,
2001). Hal ini
juga sesuai dengan pendapat dari (Raudeliūnienė,
Davidavičienė, & Jakubavičius, 2018), dalam
sebuah studi di perusahaan
Korea menyimpulkan bahwa proses berbagi pengetahuan antar unit perusahaan
berpengaruh secara positif terhadap kinerja perusahaan home country. Namun hasil penelitian lainnya menunjukan hal yang
kontradiktif, (Qin et al., 2011) mengindikasikan
adanya pengaruh negatif dari jarak budaya terhadap skema proses pengetahuan
dalam organisasi. Temuan ini mengkonfirmasi temuan dari (Lin & Wang, 2019) bahwa jarak
budaya merupakan penghambat dari�
transfer pengetahuan, meskipun dari nilai budaya tertentu juga dapat
memberikan pengaruh positif.
Perubahan agar berhasil diterima oleh semua pihak dalam organisasi maka pemimpin harus bersemangat dan terus menerus memberikan pemahaman tujuan dan urgensi kebutuhan bisa dipahami dengan jelas. Penolakan banyak terjadi dalam perubahan dikarenakan kesiapan dari pengikut atas kemampuan yang dimiliki berbeda dengan tuntutan peran di pekerjaan yang baru. Ketakutan bahwa beban kerja akan meningkat serta kecurigaan motif organisasi yang mungkin mempengaruhi financial atau status (Rao, 2015). Dari sisi organisasi untuk mempersiapkan karyawan dalam program pengembangan yang tepat harus dipersiapkan.
Faktor pendorong pembelajaran dalam organisasi:
1. Pembelajaran organisasi merupakan tuntutan dan juga faktor pendorong ekternal dari pembelajaran. Pengetahuan advisor dari parent company sangat membantu peningkatan know how dan skill up.�
2. Kesadaraan akan pengetahuan eksogen dari mitra organisasi dapat digunakan sebagai sumber pengetahuan baru yang penting.
3.
Daya
dukung organisasi dan daya dukung atasan yang memadai terutama dalam membantu memencahkan masalalah dalam pekerjaan.
4.
Hubungan
interpersonal dalam kelompok
agar terjaga baik namun persaingan diantara anggota tidak bisa dihindari,
malas bekerja sama dan berbagi pengetahuan dengan orang lain.�
5.
Skema pembelajaran organisasi dinilai belum tepat untuk
mengembangkan kapasitas organisasi.
Studi-studi ini
berkaitan dengan bagaimana anak perusahaan dapat berkontribusi pada keuntungan
spesifik perusahaan dari MNC melalui penerimaan dan pemberian pengetahuan.
Tetapi mereka tidak mengeksplorasi efek moderasi jarak budaya antara kantor
pusat dan anak perusahaan pada aliran pengetahuan dalam perusahaan
multinasional.� Menurut (Qin et al., 2011) transfer
pengetahuan dipengaruhi konteks eksternal dan mekanisme internal, dengan
perbedaan budaya sebagai variable eksternal memiliki dampak terhadap
efektifitas keberhasilan transfer pengetahuan.
Penelitian
selanjutnya dari (Lucas, 2006) mengindikasikan
perbedaan budaya dapat� menciptakan
hambatan atau menghilangkan potensi kesuksesan transfer pengetahuan. Kualitas
hubungan antara anak perusahaan dan dengan kantor pusat memiliki implikasi
besar untuk transfer pengetahuan. Transfer pengetahuan sebagai usaha berisiko
dan tingkat kepercayaan tertentu harus ada di antara para pihak untuk
"melakukan hal yang benar", bahkan jika melakukannya adalah atas
perintah dari kantor pusat. Jika hubungan dianggap buruk, maka resistensi
perubahan akan terjadi bahkan jika anak perusahaan menyadari bahwa mereka dapat
mengambil manfaat dari pengetahuan transfer.
Kesimpulan
Tindakan top manajemen dalam membangun mental perubahan, penyampaian visi misi secara jelas, upaya keterbukaan komunikasi dengan manajemen lokal dapat mendukung keberhasilan perubahan. Dari penelitian ini dapat disimpulkan faktor yang memberikan kontribusi keberhasilan perubahan adalah komunikasi dalam unit organisasi, keterlibatan dari semua komponen termasuk peran top manajemen yang melakukan pesan berulang untuk mengkomunikasikan perubahan.
Budaya tidak ada yang salah, namun menyelaraskan budaya terhadap visi, misi dan strategi bisnis harus dapat
dilakukan oleh pemimpin. �Keselarasan dapat tercipta melalui peningkatan kapabilitas dari semua komponen organisasi. Budaya organisasi itu penting karena norma-norma
membantu karyawan merasakan sesuatu kenyamanan selama perubahan. perusahaan
multinasional kesuksesan mengelola keragaman adalah tugas penting dari
pimpinan. Budaya kolektif berhubungan positif dengan kepemimpinan �humane�.
Kepemimpinan manusia yang memiliki perhatian, sensitivitas, unsur persahabatan
dan dukungan bagi orang lain.
Artina, Bella Santya, Desnasari, Dita, Fitriyah, Fita,
& Rizkita, Rainda Goesti. (2020). The Workforce In Indonesian
Organizations: An Analysis Based Upon The Cultural Dimensions Of Hofstede�s
Model. Journal Of International Conference Proceedings (Jicp), 3(1),
56�64. Google
Scholar
Ashta, Ashok, Stokes, Peter, & Hughes,
Paul. (2018). Change Management In Indo-Japanese Cross-Cultural Collaborative
Contexts. Journal Of Organizational Change Management. Google
Scholar
Bojesson, Catarina, & Fundin, Anders.
(2020). Exploring Microfoundations Of Dynamic Capabilities�Challenges, Barriers
And Enablers Of Organizational Change. Journal Of Organizational Change
Management. Google
Scholar
Chang, Chi Cheng, Yan, Chi Fang, &
Tseng, Ju Shih. (2012). Perceived Convenience In An Extended Technology
Acceptance Model : Mobile Technology And English Learning For College
Students. Australasian Journal Of Educational Technology, 28(5),
809�826. Google
Scholar
Davis, Elizabeth B., Kee, James, &
Newcomer, Kathryn. (2010). Strategic Transformation Process: Toward Purpose,
People, Process And Power. Organization Management Journal, 7(1),
66�80. Google
Scholar
De Waal, Andre, & Heijtel, Ivo. (2016).
Searching For Effective Change Interventions For The Transformation Into A High
Performance Organization. Management Research Review. Google
Scholar
Duncan, Phyllis, & Herrera, Richard.
(2014). The Relationship Between Diversity And The Multidimensional Measure Of
Leader-Member Exchange (Lmx-Mdm). Journal Of Management Policy And Practice,
15(1), 11. Google
Scholar
Dzunic, Marija, Boljanovic, Jelena
Djordjevic, & Subotic, Jana. (2012). The Importance Of Concepts Of
Knowledge Management And Learning Organization In Managing The Knowledge-Flow
In Organizations. Management, Knowledge And Learning International
Conference, 5. Google
Scholar
Elenkov, Detelin S., & Manev, Ivan M.
(2009). Senior Expatriate Leadership�s Effects On Innovation And The Role Of
Cultural Intelligence. Journal Of World Business, 44(4), 357�369.
Google
Scholar
Geringer, J. Michael, & Hebert, Louis.
(1989). Control And Performance Of International Joint Ventures. Journal Of
International Business Studies, 20(2), 235�254. Google
Scholar
Hughes, Mark. (2011). Do 70 Per Cent Of All
Organizational Change Initiatives Really Fail? Journal Of Change Management,
11(4), 451�464. Google
Scholar
Javidan, Mansour, & Teagarden, Mary B.
(2011). Conceptualizing And Measuring Global Mindset. In Advances In Global
Leadership. Emerald Group Publishing Limited. Google
Scholar
Krogh, Georg Von, Nonaka, Ikujiro, &
Aben, Manfred. (2001). Making The Most Of Your Company � S Knowledge :
A Strategic Framework. 34, 421�439. Google Scholar
Kumar, Ravi, & Singh, Vikrant. (2020).
Impact Of Organisational Learning On Job Performance: A Study Of Education
Sector. International Journal Of Knowledge Management And Practices, 8(1),
23. Google
Scholar
Lin, Guangbo, & Wang, Tienan. (2019).
Research On The Influence Relationship Between Corporate Relationship Capital
And Knowledge Transfer Effect. Panyapiwat Journal, 11(1),
155�168. Google
Scholar
Lucas, Leyland M. (2006). The Role Of
Culture On Knowledge Transfer: The Case Of The Multinational Corporation. The
Learning Organization. Google
Scholar
Mangundjaya, W. H. (2013). Organizational
Commitment�s Profile During The Transformation And Its Relation To Employee
Commitment To Change.(A Study At Oil Company In Indonesia During Large-Scale
Organizational Change). Proceeding Inbam Conference. Google
Scholar
Manning, Mark, Shacklock, Arthur, Bell,
Neville, & Manning, Rana. (2012). Organizational Climate And Service
Climate In Tourism And Hospitality: A Review. The Journal Of New Business
Ideas & Trends, 10(2), 1. Google
Scholar
Pesalj, Biljana. (2011). Competitive
Advantages Of Multinational Companies: A Review Of Theoretical Approaches. Medjunarodni
Problemi, 63(2), 237�259. Google
Scholar
Plowman, Donde Ashmos, Solansky, Stephanie,
Beck, Tammy E., Baker, Lakami, Kulkarni, Mukta, & Travis, Deandra
Villarreal. (2007). The Role Of Leadership In Emergent, Self-Organization. The
Leadership Quarterly, 18(4), 341�356. Google
Scholar
Qin, Cindy, Ramburuth, Prem, & Wang,
Yue. (2011). A Conceptual Model Of Cultural Distance, Mnc Subsidiary Roles, And
Knowledge Transfer In China-Based Subsidiaries. Organizations And Markets In
Emerging Economies, 2(2), 8�27. Google
Scholar
Rao, M. S. (2015). The Tools And Techniques
Of Effective Change Management. Human Resource Management International
Digest, 23(1), 35�37. Https://Doi.Org/10.1108/Hrmid-12-2014-0163. Google
Scholar
Raudeliūnienė, Jurgita,
Davidavičienė, Vida, & Jakubavičius, Artūras. (2018).
Knowledge Management Process Model. Entrepreneurship And Sustainability
Issues, 5(3), 542�554. Google
Scholar
Satsios, Nikolaos, & Hadjidakis,
Spyros. (2018). Applying The Theory Of Planned Behaviour (Tpb) In Saving
Behaviour Of Pomak Households. International Journal Of Financial Research,
9(2), 122�133. Google
Scholar
Tietze, Susanne. (2021). Cross-Cultural
Management Revisited: A Qualitative Approach. Springer. Google
Scholar
Vlajčić, Davor, Caputo, Andrea,
Marzi, Giacomo, & Dabić, Marina. (2019). Expatriates Managers�
Cultural Intelligence As Promoter Of Knowledge Transfer In Multinational
Companies. Journal Of Business Research, 94, 367�377. Google
Scholar
Von Krogh, Georg, Nonaka, Ikujiro, &
Aben, Manfred. (2001). Making The Most Of Your Company�s Knowledge: A Strategic
Framework. Long Range Planning, 34(4), 421�439. Google
Scholar
|
Yuanti Adi Hutami,� Mirwan Surya Perdhana (2021) |
|
First publication right: |
|
This article is licensed under: |