Syntax Literate: Jurnal Ilmiah
Indonesia p�ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398
Vol. 7, No. 5, Mei 2022
PERAN
MANAJEMEN BIAYA DAN INOVASI
TERHADAP DAYA SAING PRIORITAS STRATEGIS
PADA USAHA MIKRO KECIL DAN
MENENGAH (UMKM)
Rahmasari
Fahria, Husnah Nur Laela Ermaya
Universitas Pembangunan Nasional Veteran Jakarta, Indonesia�����������
Email: [email protected], [email protected]
Abstrak
Penelitian ini bertujuan
untuk menguji pengaruh manajemen biaya dan inovasi terhadap daya saing
prioritas strategis pada sektor UMKM. Entrepreneurial Leadership
digunakan sebagai variabel moderasi dengan asumsi bahwa kepemimpinan berjiwa
kewirausahaan mampu melihat peluang ke depan serta menyusun berbagai alternatif
strategi yang dapat dipilih untuk menghadapi lingkungan bisnis di masa yang
akan datang. Data penelitian berupa data primer berbentuk kuesioner yang
disebarkan kepada para pelaku UMKM. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa
Manajemen Biaya dan Inovasi memiliki pengaruh signifikan yang positif terhadap
Daya Saing Prioritas Strategis. Variabel Entrepreneurial Leadership sebagai
variabel moderasi tidak memiliki peran di dalam memperkuat hubungan antara
Manajemen Biaya dan Inovasi terhadap Daya Saing Prioritas Strategis.
Kata Kunci: UMKM, Manajemen
Biaya, Inovasi, Entrepreneurial Leadership, Daya Saing Prioritas Strategis
Abstract
This
study aims to examine the effect of cost management and innovation on the
competitiveness of strategic priorities in the MSMEs sector. Entrepreneurial
Leadership is used as a moderating variable with the assumption that it can see
opportunities and develop various alternative strategies that can be chosen to
face the business environment in the future. The data used in this study is
primary data and data collection is carried out in the form of a questionnaire
which is distributed to MSME actors. This study indicates that cost management
and innovation have a significant positive effect on the competitiveness of
strategic priorities. It means that business actors perceive
cost management and innovation as one of the factors that can help them achieve
competitive advantage. Entrepreneurial Leadership as
a moderating variable does not have a role in strengthening the relationship
between cost management and innovation on the competitiveness of strategic
priorities.
Keywords: MSMEs,
Cost Management, Innovation, Entrepreneurial Leadership, Competitiveness of
strategic priorities
Pendahuluan
Usaha Mikro, Kecil dan Menengah
(UMKM) merupakan salah satu penggerak sektor perekonomian Indonesia.
Berdasarkan data (Kementerian Koperasi dan UKM, 2019),
jumlah UMKM di Indonesia sebesar 64,2 juta pelaku usaha dimana 98 persen didominasi
oleh Usaha Mikro. Selain itu, Kontribusi UMKM terhadap Produk Domestik Bruto
sebesar 61 persen� dan sisanya merupakan
sumbangan Unit Usaha Besar.
Walaupun Sektor UMKM masih memberikan
harapan melalui kontribusinya yang masih tinggi terhadap perekonomian nasional,
namun kontribusi tersebut relatif stagnan selama 4 tahun terakhir.
Produk-produk UMKM yang didistribusikan untuk pasar ekspor UMKM Indonesia
sampai dengan akhir tahun 2020 berada pada kisaran 15%-16% dari total nilai
ekspor nasional. Pemeringkatan Rangking of world competitiveness
menunjukkan bahwa pada tahun 2021, Indonesia berada pada urutan ke-37 dari 64
negara (IMD, 2021). Hal ini menunjukkan bahwa
daya saing produk-produk Indonesia masih rendah di tingkat internasional.
Realisasi kesepakatan Asean China Free Trade Area (ACFTA) mendorong semakin
derasnya produk-produk Cina membanjiri pasar dalam negeri dan persaingan produk
lokal dengan produk impor terjadi di hampir semua level industri , baik di
sektor industri skala kecil maupun skala besar (Suyatna,
2010).
Salah satu kelemahan UMKM adalah produk-produk UMKM
menjadi lebih mahal dibandingkan produk-produk impor karena UMKM tidak mampu
untuk memanfaatkan skala ekonomis sehingga biaya produk per unit menjadi tinggi
dan harga yang ditawarkan kepada kosnumen menjadi mahal (Saumi, 2020). Dalam rangka
mengatasi permasalahan tersebut, pelaku UMKM seharusnya memiliki prioritas
strategik yang tepat jika ingin memperoleh keunggulan bersaing (Hafiz & Ismail, 2015). Jika hal tersebut tidak dilakukan maka
UMKM menghadapi tingkat resiko yang tinggi terkait dengan keberlangsungan usaha
di masa depan (Amir et al., 2016). Salah satu cara
untuk menurunkan biaya produk per unit adalah dengan mengimplementasikan
praktek manajemen biaya yang tepat karena manajemen biaya merupakan ilmu
yang menyelaraskan antara sumber daya perusahaan dengan strategi jangka panjang
maupun jangka pendek (Anderson
& Dekker, 2009). Pada level UMKM di Malaysia, (Amir et al., 2016) menemukan bahwa praktik
manajemen biaya memiliki hubungan positif dengan daya saing prioritas
strategis� Penelitian yang membahas
manajemen biaya terkait dengan daya saing prioritas strategis secara spesifik
belum banyak dilakukan di Indonesia dan hanya menggunakan satu perusahaan atau
satu jenis unit usaha.
Faktor lain yang memiliki pengaruh terhadap keunggulan
bersaing adalah kemampuan melakukan inovasi produk (Falahat
et al., 2020). Inovasi juga merupakan salah satu bentuk strategi
pemulihan usaha di tengah pandemik Covid-19 (Caballero-Morales,
2021). Penelitian terkait dengan inovasi produk dan keunggulan bersaing
telah banyak dilakukan di Indonesia, seperti yang dilakukan oleh (Setyawati & Rosiana, 2015),
(Suhaeni, 2018) yang mengarah pada kesimpulan yang sama
bahwa strategi inovasi berpengaruh terhadap keunggulan bersaing. Kelemahan atas
penelitian sebelumnya di Indonesia adalah bahwa objek penelitian bersifat
terbatas, hanya meliputi satu perusahaan atau hanya menggunakan satu jenis
usaha dengan wilayah pengamatan yang juga bersifat terbatas.
Inovasi bisnis model dapat meningkatkan
penjualan jika seorang pemimpin memiliki kemampuan untuk menyampaikan dengan
jelas proses dan tujuan serta mengalokasikan sumber daya organisasi untuk
mendukung penerapan rencana strategik (Uzarski & Broome, 2019).
Kepemimpinan yang efektif merupakan faktor pendorong kinerja organisasi,
sehingga untuk meningkatkan kinerja UMKM di masa yang akan datang (Madanchian & Taherdoost, 2019).
Penelitian yang dilakukan oleh (Dabić et al.,
2021) pada UMKM di Turki menunjukkan bahwa kepemimpinan yang berorientasi
pada kewirausahaan (entrepreneurship) memainkan peran yang sangat
penting dalam mewujudkan kemampuan intelektual anggota perusahaan menjadi
inovasi yang bermanfaat bagi perusahaan. Penelitian yang dilakukan �(Amir et al., 2016) menemukan
bahwa kepemimpinan berjiwa kewirausahaan yang dimiliki oleh pelaku UMKM efektif
dalam memediasi hubungan antara manajemen biaya dan daya saing prioritas
strategis.
Pemahaman mengenai arti penting manajemen
biaya dan inovasi serta karakter kepemimpinan berjiwa kewirausahaan memiliki
peran penting bagi UMKM dalam rangka memperoleh keunggulan bersaing. Studi ini
bertujuan untuk menguji apakah manajemen biaya dan inovasi memiliki pengaruh
terhadap daya saing prioritas strategis pada sektor UMKM di Indonesia dan
apakah entrepreneurial leadership memiliki peran di dalam memperkuat
hubungan diantara manajemen biaya, inovasi dan daya saing prioritas
strategis.� Penelitian ini diharapkan
dapat memberikan kontribusi sebagai referensi bagi penelitian-penelitian
selanjutnya di bidang akuntansi manajemen atau manajemen strategik, khususnya
terkait dengan topik manajemen biaya atau keunggulan bersaing serta memberikan
informasi kepada pengusaha UMKM mengenai arti penting manajemen biaya dan
inovasi sehingga dapat menjadi pertimbangan di dalam menentukan prioritas
strategi yang tepat dalam rangka mencapai keunggulan bersaing.
Daya saing prioritas strategis
merupakan kompetisi diantara berbagai prioritas strategis yang dapat dipilih
dalam rangka memenuhi kebutuhan pelanggan dan mencapai efisiensi biaya (Amir et al., 2016). Penrose (1959) menyatakan
sumber daya yang dimiliki dan strategi yang dijalankan perusahaan saat ini
merupakan hasil dari berbagai pilihan strategik dan posisi kompetitif yang
dibayangkan oleh pemimpin sebelumnya (Kor & Mahoney, 2000).
Keselarasan antara strategi dengan sumber daya dan
struktur biaya perusahaan merupakan hal yang sangat penting, baik dalam jangka
pendek maupun jangka panjang (Henri et al., 2014).
Tujuan utama manajemen biaya strategik adalah mendorong penurunan biaya namun
secara bersamaan mendorong penguatan posisi strategik perusahaan (Cooper et al., 1998). Penelitian yang dilakukan
oleh (Gliaubicas & Kanapickienė,
2015),
(Amir et al., 2016) menunjukkan bahwa
manajemen biaya berpengaruh positif terhadap daya saing prioritas strategik. Berdasarkan uraian
tersebut, maka peneliti mengajukan hipotesis pertama:
H1: Manajemen biaya berpengaruh signifikan positif terhadap daya saing
prioritas strategik
Aktivitas inovasi dilakukan dalam
rangka penciptaan nilai dan nilai yang tinggi�
mendorong naiknya profit perusahaan dan memiliki posisi strategik yang
lebih baik di hadapan konsumen serta mendorong proses bisnis semakin efisien (Obradovic, D and Obradovic, 2016). Inovasi produk juga dapat
dimaknai sebagai kemampuan perusahaan untuk mengembangkan, memodifikasi, atau
menciptakan produk dalam rangka memenuhi kebutuhan pelanggan (Falahat et al., 2020).
Inovasi memiliki pengaruh yang positif terhadap
keunggulan bersaing (Suhaeni, 2018).�
Kemampuan melakukan inovasi juga menciptakan berbagai manfaat bagi
perusahaan, salah satunya adalah meningkatkan kinerja bisnis (Maldonado-Guzm�n et al., 2019), bahkan inovasi
merupakan salah satu cara yang efektif untuk mempertahankan kelangsungan hidup
perusahaan di saat kondisi ekonomi nasional melemah karena terdampak pandemic
Covid-19 (Caballero-Morales, 2021). Berdasarkan uraian tersebut, maka peneliti mengajukan Hipotesis kedua:
H2: Inovasi berpengaruh signifikan positif
terhadap daya saing prioritas strategis
Kepemimpinan mengambil peran yang
sangat penting dalam proses manajemen strategik, termasuk memutuskan strategi
yang akan diterapkan untuk mencapai tujuan perusahaan (Mjaku & c, 2020). Lingkungan bisnis yang selalu dinamis
menyebabkan perusahaan, khususnya perusahaan skala kecil, membutuhkan pemimpin
yang memenuhi kualifikasi entrepreneurial leadership sehingga perusahaan
mampu bertahan dan berkompetisi di dalam industri. Pemimpin berjiwa Entrepreneurial
Leadership memiliki karakteristik berani mengambil
risiko, selalu mengevaluasi berbagai peluang bisnis, memiliki kemampuan
inovatif, produktif, dan strategik (Esmer & Dayi, 2017).
Berdasarkan uraian tersebut,
peneliti mengajukan Hipotesis ketiga:
H3: Entrepreneurial
Leadership memperkuat hubungan antara inovasi
dengan daya saing prioritas strategis
Seorang
entrepreneurial leaders harus memiliki kemampuan untuk membayangkan dan
menciptakan skenario atas berbagai peluang yang mungkin terjadi di masa depan
dan bagaimana untuk dapat meraih peluang tersebut dengan sumber� daya yang terbatas (scenario enactment)
serta harus mampu meyakinkan bawahan dan juga para stakeholder lainnya
bahwa proses transformasi dapat dilakukan dengan menyatukan seluruh sumber daya
yang dimiliki dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan sesuai dengan
skenario atau cast enactment (Gupta et al., 2004).
Berdasarkan uraian diatas, maka peneliti mengajukan Hipotesis keempat:
H4: Entrepreneurial
Leadership memperkuat hubungan antara manajemen
biaya dengan daya saing prioritas strategis
Metode Penelitian
Penelitian ini merupakan penelitian
kuantitatif untuk menguji pengaruh manajemen biaya dan inovasi terhadap daya
saing prioritas strategis dan apakah entrepreneurial leadership memiliki
peran di dalam memperkuat hubungan antara variabel independen dan dependen.
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan pengambilan
data dilakukan dalam bentuk questionnaire yang dibagikan kepada pelaku
UMKM, dalam hal ini pemilik atau manajer utama, yang terdaftar sebagai mitra
UMKM pada Dinas Koperasi, Perindustrian dan Perdagangan di wilayah Tangerang Selatan, Serang,
Malang, dan Lombok . Penyebaran questionnaire dilakukan secara online sepanjang bulan Juni � Agustus 2021 dengan menggunakan google form.
Data
yang telah dikumpulkan akan dianalisis dengan menggunakan Software Smart PLS
3.0
��
Gambar 1
Model Penelitian
Variabel yang digunakan dalam
penelitian terdiri dari manajemen biaya dan inovasi sebagai variabel
independen, daya saing prioritas strategis sebagai variabel dependen, serta
entrepreneurial leadership
sebagai variabel moderasi. Masing-masing variabel diukur dengan menggunakan
skala Likert dari 1 sampai dengan 7 dimana angka 1 menunjukkan kategori �Sangat
Tidak Penting� dan angka 7 menunjukkan �Sangat Penting Sekali�
Manajemen Biaya
Manajemen biaya adalah proses
mengidentifikasi, mengumpulkan, mengukur, mengelompokkan, dan melaporkan
informasi biaya dalam rangka penentuan biaya produk, pelanggan, pemasok dan
objek relevan lainnya serta untuk keperluan perencanaan, pengendalian, perbaikan
berkelanjutan, dan pengambilan keputusan (Garrison
et al., 2010). Penelitian ini menggunakan empat dimensi
pengukuran yaitu penerapan anggaran, activity-based costing, penerapan
manajemen persediaan, dan pembebanan biaya target sebagaimana yang dikembangkan
oleh (Fayard et al., 2012) dan (Gliaubicas & Kanapickienė, 2015).
Tabel
1
Atribut
Pengukuran Manajemen Biaya
|
Atribut Pengukuran |
|
|
Penganggaran |
Informasi
biaya dan mengelompokkan biaya ke dalam biaya variabel dan biaya tetap |
|
Standar
Kinerja dan Anggaran untuk mengendalikan biaya dalam perusahaan |
|
|
Pengukuran
efisiensi produksi dengan membandingkan antara realisasi pengeluaran biaya
atas faktor produksi (bahan baku, tenaga kerja, overhead) dengan biaya yang
sudah dianggarkan |
|
|
Activity-based
Costing |
Metode
pembebanan biaya berbasis aktivitas untuk menentukan biaya dan aktivitas yang
menimbulkan biaya tersebut |
|
Metode
pembebanan biaya berbasis aktivitas untuk mengevaluasi biaya internal yang
muncul sebagai akibat dari bekerja dengan pemasok kami (contoh; biaya
pemesanan bahan baku, biaya penyimpanan) |
|
|
Target
Costing |
Biaya
target di awal� untuk perencanaan, desain,
dan pengembangan produk dan jasa |
|
Inventory
management |
Prosedur
pengelolaan persediaan untuk mengendalikan biaya persediaan |
Sumber: Fayard. 2012, diolah
Inovasi
Inovasi dapat digambarkan sebagai
penerapan gagasan yang baru dalam rangka meningkatkan nilai tambah, baik dalam
produk, jasa, proses, sistem pemasaran maupun dalam sistem manajemen perusahaan
(Weerawardena, 2003). Pengukuran inovasi
menggunakan empat dimensi
yang dikembangkan oleh (OECD, 2005), yaitu
inovasi produk, inovasi proses, inovasi pemasaran dan inovasi organisasional.
Tabel
2
Atribut
Pengukuran Inovasi
|
Dimensi
Pengukuran |
Atribut
Pengukuran |
|
Inovasi
Produk |
Menghasilkan
dan meluncurkan produk baru yang memiliki perbedaan karakteristik yang
signifikan dengan produk sebelumnya atau melakukan perbaikan signifikan atas
produk lama melalui perbaikan kualitas material, komponen, atau perbaikan
karakteristik lainnya yang mendukung kinerja produk. |
|
Inovasi
Proses |
Pembelian
dan penggunaan peralatan produksi yang baru Penggunaan bantuan software
computer added design untuk pengembangan produk Perbaikan
sistem logistik dengan membina hubungan jangka panjang dengan pemasok �Pemanfaatan teknologi informasi dan
komunikasi dalam menjalankan aktivitas operasional perusahaan keseluruhan |
|
Inovasi
Pemasaran |
Menemukan
dan menerapkan jalur (channel) pemasaran yang baru Melakukan
perubahan desain atau kemasan produk untuk menunjang tampilan produk Membuat
variasi produk Mengubah simbol merek untuk membentuk image yang baru
atas produk Membuat
penyesuaian strategi harga dengan kondisi permintaan pasar. |
|
Inovasi
Organisasional |
Menerapkan
prosedur atau metode pelaksanaan kerja yang baru Menerapkan
metode desentralisasi tanggung jawab dan pengambilan keputusan diantara
anggota organisasi� Menemukan
metode baru untuk meningkatkan hubungan dengan pelanggan Menemukan
metode yang baru untuk menjalin integrasi dengan pemasok� |
Sumber: OECD Oslo
Manual.2005. diolah
Daya saing prioritas strategis
Daya saing
prioritas strategis merupakan kompetisi diantara berbagai prioritas strategis
dalam rangka memenuhi kebutuhan pelanggan dan mencapai efisiensi biaya (Amir et al., 2016). Daya
saing prioritas strategik akan diukur dengan menggunakan pendekatan 5 dimensi
yaitu kualitas, biaya, fleksibilitas, pengiriman dan jasa (D�az-Garrido et al., 2011).
Tabel
3
Atribut
Pengukuran Daya Saing Prioritas Strategis
|
Dimensi |
Atribut |
|
Kualitas |
Reliabilitas
produk Kinerja
produk Kesesuaian
Produk dengan spesfikasi/standar Estetika
produk |
|
Biaya |
Biaya
produksi rendah Biaya
kualitas rendah |
|
Pengiriman |
Kecepatan
produk sampai ke tangan pelanggan Kualitas
dan kuantitas Produk yang dikirimkan telah sesuai dengan permintaan/harapan
pelanggan |
|
Fleksibilitas |
Kesesuaian
desain produk dengan kebutuhan atau permintaan pelanggan Kecepatan
penyesuaian antara tingkat produksi dan dengan tingkat permintaan Kecepatan
perusahaan untuk mengembangkan variasi produk |
|
Fokus kepada
pelanggan |
Menyediakan
jalur (channel) untuk komplain produk oleh pelanggan Melakukan
produksi dengan memperhatikan aspirasi dari pelanggan Menyediakan
jalur untuk memberikan informasi mengenai produk Menyediakan
dukungan bagi produk sampai dengan produk tersebut siap digunakan� |
Entrepreneurial Leadership
Entrepreneurial leadership
merupakan kepemimpinan yang memiliki kemampuan untuk merancang berbagai
skenario atas kejadian di masa yang akan datang yang kemudian digunakan untuk
mendorong bawahan agar ikut mendukung visi perusahaan (Gupta et al., 2004).
Tabel
4
Atribut
Pengukuran Entrepreneurial leadership
|
Dimensi |
Atribut |
|
Scenario Enactment |
Menetapkan standar kinerja
yang tinggi |
|
Menetapkan� tujuan kerja yang jelas, pekerja keras,
memiliki pengetahuan, mengikuti perkembangan informasi |
|
|
Scenario Enactment |
Memiliki pikiran intuitif |
|
Memiliki visi dan
kemampuan membayangkan masa depan |
|
|
Memiliki kemampuan
mengantisipasi berbagai perubahan yang mungkin terjadi di masa depan |
|
|
Memiliki sikap percaya
diri dan mampu mempengaruhi orang lain agar percaya diri |
|
|
Scenario Enactment |
Memiliki kemampuan yang
dalam berhubungan dengan orang lain |
|
Memiliki kemampuan
negosiasi dan transaksi secara efektif |
|
|
Memiliki kemampuan untuk
meyakinkan orang lain |
|
|
Memiliki kemampuan untuk
mendorong dan menginspirasi orang lain |
|
|
Cast Enactment |
Memiliki kemampuan yang
baik untuk mempengaruhi emosi, nilai dan perilaku orang lain dan memotivasi
orang lain untuk bekerja keras |
|
Memiliki kemampuan untuk
menunjukkan dan mendorong emosi yang positif di tempat kerja |
|
|
Memiliki kemampuan untuk
mendorong anggota tim agar dapat bekerja sama |
|
|
Selalu mencari cara untuk
terus menerus melakukan perbaikan |
|
|
Cast Enactment |
Memiliki kemampuan untuk
menyatukan orang atau segala sesuatu menjadi satu kesatuan di tempat kerja |
|
Mampu mendorong orang
lain untuk memanfaatkan kemampuan berpikir mereka dan perilaku orang lain |
Hasil dan Pembahasan
Berdasarkan
hasil penyebaran questionnaire yang dilakukan di wilayah Banten, Nusa
Tenggara Barat, Jawa Timur dan Jawa Barat diperoleh sebanyak 82 responden yang
didominasi oleh Usaha Perseorangan (92,7%), lama usaha kurang dari 10 tahun
(84,1%), dan omzet usaha di bawah 300 juta rupiah per tahun (90,2%).
Deskripsi
Data Penelitian
Data yang diperoleh dari hasil penyebaran
kuesioner selanjutnya dimasukkan ke dalam tabel distribusi frekuensi yang selanjutnya
berdasarkan tabel distribusi frekuensi tersebut akan dihitung nilai mean,
standar deviasi dan interval kelas menurut rumus Sturgess untuk menentukan
tingkat arti penting masing-masing variabel bagi responden. Hasil pengukuran
menunjukkan bahwa rata-rata responden menganggap bahwa setiap indikator yang
mewakili variabel daya saing prioritas strategis, manajemen biaya, inovasi, dan
entrepereneurial leadership merupakan sesuatu penting di dalam
menjalankan usaha.
Tabel 5
Nilai Mean masing-masing variabel
|
Variabel |
Jumlah Pertanyaan |
Rata-rata skor jawaban |
Hasil |
|
Daya Saing Prioritas Strategis |
10 |
60,87 |
Penting |
|
Manajemen Biaya |
6 |
35,43 |
Penting |
|
Inovasi |
9 |
52,39 |
Penting |
|
Entrepreneurial leadership |
11 |
66,88 |
Penting |
Sumber:
Data diolah
Uji Validitas dan Reliabilitas
Hasil uji validitas konvergen atau convergent validity dapat dilihat dari loading factor yang menunjukkan bahwa
setiap indikator sudah memenuhi convergent
validity jika korelasinya lebih dari 0.7 dengan konstruk yang ingin diukur.
Jika nilai loading factor lebih kecil
dari 0.7 maka indikator tersebut dinyatakan tidak valid dan dihapus dari
konstruk. Berdasarkan hasil pengukuran awal, terdapat 4 indikator yang dihapus
dari variabel daya saing prioritas strategis, 2 indikator yang dihapus dari
variabel inovasi serta 2 indikator yang dihapus dari variabel entrepreneurial
leadership. Hasil pengukuran yang kedua kali menunjukkan bahwa semua loading
factor telah berada diatas 0,7.
Tabel 6
Loading
factor
masing-masing variabel
Pada
uji validitas diskriminan digunakan untuk melihat nilai validitas konstruk
dengan cara melihat nilai average
variance extraced (AVE), yaitu diatas dari 0.5 dan hasil pengukuran menunjukkan
bahwa nilai AVE semua variabel lebih besar dari 0,5 yang artinya bahwa semua
variabel telah memiliki discriminant validity yang baik.�
Tabel
7
Average Variance
Extraced (AVE)
|
Average Variance Extracted (AVE) |
|
|
CM |
0.681 |
|
DPS |
0.715 |
|
EL |
0.703 |
|
IN |
0.627 |
|
Moderating Effect 1 |
1.000 |
|
Moderating Effect 2 |
1.000 |
������
Hasil uji reliabilitas menunjukkan
nilai composite reliability dan
cronbach�s alpha� ��yang
dimiliki oleh indikator-indikator dari variabel yang diteliti diatas 0,7 yang artinya
semua konstruk yang ada dalam penelitian ini telah dinyatakan memenuhi kriteria
sehingga dapat dikatakan bahwa model ini telah memiliki reliabilitas yang baik.
Tabel
8
Nilai Composite
Reliability dan Cronbach�s Alpha
Sumber: Hasil Output PLS
Adjusted R-square
Tabel
9
Adjusted R-square
|
R Square Adjusted |
|
|
DPS |
0.681 |
����������������������������������������������� Sumber:
Hasil Output PLS
Pembahasan
Hasil
pengolahan data model struktural untuk koefisien jalur (Path Coefficients) dan uji hipotesis menunjukkan hasil bahwa manajemen
biaya dan inovasi memiliki pengaruh positif
dan signifikan terhadap daya saing prioritas strategis.
Tabel
10
Pengujian PLS Algoritma Path dan Bootstrapping
|
Original Sample (O) |
Sample Mean (M) |
Standard Deviation (STDEV) |
T Statistics (|O/STDEV|) |
P Values |
|
|
CM -> DPS |
0.364 |
0.358 |
0.190 |
1.920 |
0.028 |
|
EL -> DPS |
0.175 |
0.184 |
0.123 |
1.425 |
0.077 |
|
IN -> DPS |
0.372 |
0.376 |
0.194 |
1.920 |
0.028 |
|
Moderating Effect 1
-> DPS |
0.244 |
0.239 |
0.155 |
1.578 |
0.058 |
|
Moderating Effect 2
-> DPS |
-0.158 |
-0.161 |
0.172 |
0.918 |
0.180 |
Manajemen
Biaya mengajarkan manajer bagaimana menggunakan�
data biaya untuk mencapai efisiensi yang pada akhirnya menggunakan
keunggulan biaya tersebut dalam rangka memperkuat posisi strategik perusahaan, baik pada perusahaan yang menerapkan
strategi kepemimpinan biaya
maupun diferensiasi. �Implementasi strategi ini tidak dapat berjalan
efektif jika tidak disertai dengan pengelolaan atau manajemen biaya yang baik
dari perusahaan. Teknik-teknik
manajemen biaya kontemporer yang menggabungkan informasi keuangan dan non
keuangan seperti activity-based costing dan benchmarking dengan
jelas fokus pada strategi perusahaan (Chenhall & Langfield-Smith,
1998). Hasil penelitian
ini juga sejalan dengan temuan (Amir et al., 2016) bahwa praktek manajemen biaya dapat mendorong UKM
untuk mencapai keunggulan strategik.
Hasil penelitian ini juga menunjukkan
bahwa variabel inovasi memiliki pengaruh yang signifikan positif terhadap daya
saing prioritas strategis atau dengan kata lain inovasi yang dilakukan dapat
membantu perusahaan meningkatkan daya saing prioritas strategis. Perusahaan
memperoleh keunggulan bersaing jika mampu menjadi yang terbaik diantara para
pesaing terbaiknya dalam lingkungan bisnis yang penuh tekanan dan tantangan.
Salah satu cara untuk memperoleh keunggulan bersaing adalah dengan cara
melakukan inovasi, baik inovasi pada produk, inovasi pada proses produksi dan
distribusi, inovasi dalam hal metode pemasaran maupun inovasi dalam menjalankan
organisasi. Inovasi merupakan salah satu cara yang
efektif untuk mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan di saat kondisi
ekonomi nasional melemah karena terdampak pandemic Covid-19 (Caballero-Morales,
2021). Hasil penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh
(Falahat et al., 2020; dan (Suhaeni, 2018) yang memberikan
gambaran bahwa inovasi memiliki pengaruh yang positif terhadap keunggulan
bersaing. Inovasi dapat membantu meningkatkan posisi kompetitif perusahaan
diantara para pesaing dalam industri.
Hasil
penelitian yang dilakukan menunjukkan bahwa Entrepreneurial Leadership
tidak memiliki peran di dalam memperkuat hubungan antara Manajemen Biaya maupun
Inovasi dengan Daya Saing Prioritas Strategis. Hal ini menunjukkan bahwa peran
manajemen biaya dan inovasi sebagai prioritas strategis tidak ditentukan oleh
tipe kepemimpinan tertentu, melainkan tipe kepemimpinan lainnya juga dapat
melakukan atau memilih manajemen biaya dan inovasi sebagai prioritas strategik.
Seseorang yang memiliki jiwa wirausaha belum tentu memilih manajemen biaya dan
inovasi sebagai prioritas strategik. Hasil penelitian ini tidak sejalan dengan
penelitian yang dilakukan oleh (Esmer & Dayi, 2017) yang menemukan bahwa
karakter kepemimpinan Entrepreneurial Leadership memiliki kemampuan
inovatif, produktif, dan strategik.
Penelitian
ini bertujuan untuk menguji pengaruh manajemen biaya dan inovasi terhadap daya
saing prioritas strategik pada Usaha Mikro, Kecil dan Menengah dengan
dimoderasi oleh Entrepreneurial Leadership yang diduga mempengaruhi hubungan
antara manajemen biaya dan inovasi terhadap daya saing prioritas strategis.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa manajemen biaya dan inovasi memiliki
pengaruh yang positif dan signifikan terhadap daya saing prioritas strategis.
Entrepreneurial Leadership sebagai salah satu tipe kepemimpinan tidak memiliki
peran di dalam memperkuat hubungan antara manajemen biaya dan inovasi terhadap
daya saing prioritas strategis.
Penelitian
ini memiliki keterbatasan, yaitu jumlah sampel yang sedikit akibat keterbatasan
akses ke mitra UMKM dan penyebaran kuesioner dilakukan secara online dan tidak
dapat dikontrol sepenuhnya mengenai pihak-pihak yang mengisi kuesioner sehingga
dapat muncul bias di dalam penelitian ini
BIBLIOGRAPHY
Amir,
A., Auzair, S. M., & Amiruddin, R. (2016). Cost Management,
Entrepreneurship and Competitiveness of Strategic Priorities for Small and
Medium Enterprises. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 219,
84�90. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2016.04.046
Anderson,
S. W., & Dekker, H. C. (2009). Strategic cost management in supply chains,
part 1: Structural cost management. Accounting Horizons, 23(2),
201�220. https://doi.org/10.2308/acch.2009.23.2.201
Caballero-Morales,
S. O. (2021). Innovation as recovery strategy for SMEs in emerging economies
during the COVID-19 pandemic. Research in International Business and Finance,
57(January), 101396. https://doi.org/10.1016/j.ribaf.2021.101396
Chenhall,
R. H., & Langfield-Smith, K. (1998). Adoption and benefits of management
accounting practices: An Australian study. Management Accounting Research,
9(1), 1�19. https://doi.org/10.1006/mare.1997.0060
Collecting,
G. F. O. R., & Data, I. I. (2005). Third edition ORGANISATION FOR ECONOMIC
CO-OPERATION. In Communities: Vol. Third edit. http://scholar.google.com/scholar?hl=en&btnG=Search&q=intitle:Oslo+manual#0
Cooper,
R., Slagmulder, R., Cooper, R., & Slagmulder, R. (1998). trategic Cost
Management. February.
Dabić,
M., Stojčić, N., Simić, M., Potocan, V., Slavković, M.,
& Nedelko, Z. (2021). Intellectual agility and innovation in micro and
small businesses: The mediating role of entrepreneurial leadership. Journal
of Business Research, 123(July 2020), 683�695. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.10.013
D�az-Garrido,
E., Mart�n-Pe�a, M. L., & S�nchez-L�pez, J. M. (2011). Competitive
priorities in operations: Development of an indicator of strategic position. CIRP
Journal of Manufacturing Science and Technology, 4(1), 118�125. https://doi.org/10.1016/j.cirpj.2011.02.004
ESMER,
Y., & DAYI, F. (2017). GİRİŞİMCLi̇derli̇k:Teori̇kBi̇r
�er�eve. Mehmet Akif Ersoy �niversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Fak�ltesi Dergisi, 4(2), 112�124. https://doi.org/10.30798/makuiibf.332570
Falahat,
M., Ramayah, T., Soto-Acosta, P., & Lee, Y. Y. (2020). SMEs internationalization:
The role of product innovation, market intelligence, pricing and marketing
communication capabilities as drivers of SMEs� international performance. Technological
Forecasting and Social Change, 152(June 2019), 119908. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2020.119908
Fayard,
D., Lee, L. S., Leitch, R. A., & Kettinger, W. J. (2012). Effect of
internal cost management, information systems integration, and absorptive
capacity on inter-organizational cost management in supply chains. Accounting,
Organizations and Society, 37(3), 168�187. https://doi.org/10.1016/j.aos.2012.02.001
Garrison,
R. H., Noreen, E. W., Brewer, P. C., & McGowan, A. (2010). Managerial
Accounting. In Issues in Accounting Education (Vol. 25, Issue 4). https://doi.org/10.2308/iace.2010.25.4.792
Gliaubicas,
D., & Kanapickienė, R. (2015). Contingencies Impact on Strategic Cost
Management Usage in Lithuanian Companies. Procedia - Social and Behavioral
Sciences, 213, 254�260. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.11.534
Gupta,
V., MacMillan, I. C., & Surie, G. (2004). Entrepreneurial leadership:
Developing and measuring a cross-cultural construct. Journal of Business
Venturing, 19(2), 241�260. https://doi.org/10.1016/S0883-9026(03)00040-5
Hafiz,
M. R., & Ismail, K. (2015). The Propensity of Adapting Strategic
Reactiveness and Entrepreneurial Management Amongst SMEs. Procedia - Social
and Behavioral Sciences, 181, 356�365. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.04.898
Henri,
J. F., Boiral, O., & Roy, M. J. (2014). Strategic cost management and
performance: The case of environmental costs. British Accounting Review,
48(2), 269�282. https://doi.org/10.1016/j.bar.2015.01.001
IMD.
(n.d.). World Competitiveness Ranking. https://www.imd.org/centers/world-competitiveness-center/rankings/world-competitiveness/
Kor,
Y. Y., & Mahoney, J. T. (2000). Penrose�s resource-based approach: The
process and product of research creativity. Journal of Management Studies,
37(1), no. https://doi.org/10.1111/1467-6486.00174
Madanchian,
M., & Taherdoost, H. (2019). Assessment of Leadership Effectiveness
Dimensions in Small and Medium Enterprises (SMEs). Procedia Manufacturing,
32, 1035�1042. https://doi.org/10.1016/j.promfg.2019.02.318
Maldonado-Guzm�n,
G., Garza-Reyes, J. A., Pinz�n-Castro, S. Y., & Kumar, V. (2019).
Innovation capabilities and performance: are they truly linked in SMEs? International
Journal of Innovation Science, 11(1), 48�62. https://doi.org/10.1108/IJIS-12-2017-0139
Mjaku,
G., & c, Ph. D. (2020). Strategic Management and Strategic Leadership. International
Journal of Scientific and Research Publications (IJSRP), 10(8),
914�918. https://doi.org/10.29322/ijsrp.10.08.2020.p104113
Obradovic,
D and Obradovic, D. (2016). connections Generating Selection Implementation
Innovative organizations. 5(1), 90�95.
Pemerintah,
C. (2019). Kementerian Koperasi dan Usaha Mikro Kecil dan Menengah. Kementerian
Koperasi Dan Usaha Mikro Kecil Dan Menengah, 2018�2019. https://www.depkop/go.id
Saumi,
A. (n.d.). Kemenkop ungkap penyebab produk UKM sulit bersaing. (Kemenkop
Ungkap Penyebab Produk UKM Sulit Bersaing, n.d.)
Setyawati,
S. M., & Rosiana, M. (2015). Inovasi Dan Keunggulan Kompetitif Sebagai
Variabel Mediasi Pengaruh Orientasi Pasar Terhadap Kinerja Bisnis (Studi
Empiris Pada Usaha Kecil Dan Menengah Di Purwokerto). Sustainable
Competitive Advantage (SCA), 5(1).
Suhaeni,
T. (2018). Pengaruh Strategi Inovasi Terhadap Keunggulan Bersaing di Industri
Kreatif (Studi Kasus UMKM Bidang Kerajinan Tangan di Kota Bandung). Jurnal
Riset Bisnis Dan Investasi, 4(1), 57.
https://doi.org/10.35697/jrbi.v4i1.992
Suyatna,
H. (2010). Reorientasi Kebijakan UMKM di Era Asia China Free Trade Area
(ACFTA). Jurnal Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik, 13(3), 26�41.
Uzarski,
D., & Broome, M. E. (2019). A Leadership Framework for Implementation of an
Organization�s Strategic Plan. Journal of Professional Nursing, 35(1),
12�17. https://doi.org/10.1016/j.profnurs.2018.09.007
Weerawardena,
J. (2003). The role of marketing capability in innovation-based competitive
strategy. Journal of Strategic Marketing, 11(1), 15�35.
https://doi.org/10.1080/0965254032000096766