Syntax
Literate: Jurnal Ilmiah
Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398
Vol. 7, No. 8, Agustus 2022
ANALISI PENGARUH GAYA
KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI KINERJA KARYAWAN DI RUMAH SAKIT PERTAMEDIKA
UMMI ROSNATI (RSPUR) BANDA ACEH
Zulkifli
Ibrahim
Fakultas Ekonomi, Universitas Abulyatama,
Indonesia
Email:
zulkifli.ibr1968@gmail.com
Abstrak
Latar Belakang: Gaya kepemimpinan merupakan suatu pola perilaku seseorang
untuk mempengaruhi bawahannya agar mau bekerja sama untuk
mencapai tujuan. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan Rumah Sakit Pertamadika Ummi Rosnawati (RSPUR) Banda
Aceh. Bahan dan Metode: Sampel dalam penelitian
ini berjumlah 99 responden. penelitian ini merupakan penelitian
survey dengan pendekatan kuantitatif, menggunakan Smart
PLS. Hasil: Hasil dari penelitian
ini menunjukkan gaya kepemimpinan memiliki pengaruh positif yakni (0.012 > 0.05) atau
Kata Kunci: Gaya kepemimpinan, budaya
organisasi, kinerja karyawan
Pendahuluan
Sumber
daya manusia sebagai aset terpenting
perusahaan karena perannya sebagai subyek pelaksana kebijakan dan kegiatan operasional perusahaan. Agar perusahaan tetap eksis maka harus
berani menghadapi tantangan dan implikasinya yaitu menghadapi perubahan dan memenangkan persaingan. Sumb er daya yang dimiliki oleh perusahaan seperti modal, metode dan mesin tidak bisa memberikan
hasil yang optimum apabila tidak didukung oleh sumber daya manusia
yang mempunyai kinerja yang
optimum (Marbawi, 2018). Sehingga
dapat disimpulkan bahwa perusahaan membutuhkan karyawan yang mempunyai kinerja (job
performance) tinggi.
Kinerja karyawan
merupakan cara untuk melihat dan menentukan perkembangan perusahaan, kinerja juga merupakan pengukuran dari hasil kerja karyawan secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Mangkunegara (2014) mengatakan: “Kinerja
adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Harlie (2010), kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Handoko (2012)
menyatakan
bahwa kinerja merupakan hasil upaya seseorang yang ditemukan oleh kemampuan karakteristik pribadinya serta persepsi terhadap perananya dalam pekerjaan tersebut.
Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaan yang dikerjaannya yang berdampak positif terhadap pekerjaan yang dilakukannya dan segala sesuatu yang dihadapi dilingkungan perusahannya. Saat melakukan pekerjaan harus mempunyai komitment yang kuat agar tugas yang ditetepkan dapat berjalan dengan baik. Jika seorang individu tidak mempunyai komitment akan melakukan tindakan yang tidak menyenangkan yang dapat menimbulkn kesan buruk bagi
dirinya sendiri.
Budaya organisasi dikenal sebagai suatu karakteristik yang ada dalam organisasi dan menjadi serangkai acuan organisasi sehingga membedakannya dengan organisasi lainnya. Dengan kata lain, budaya organisasi adalah norma perilaku dan nilai-nilai
yang dipahami dan diterima oleh semua anggota organisasi dan digunakan sebagai dasar dalam aturan perilaku dalam organisasi tersebut.
Menurut Zameer., et al (2014)
budaya organisasi membuat suatu perusahaan untuk berhasil dan menjadi lebih stabil, lebih maju, lebih antisipatif terhadap perubahan lingkungan. Sedangkan menurut Winardi., et al (2012) menyatakan bahwa budaya organisasi adalah persepsi yang dimiliki oleh anggota organisasi lain. Sebuah aturan atau kewajiban yang harus dipenuhi oleh karyawan jika sudah diubah menjadi budaya, itu akan memudahkan manajemen dalam mengelola karyawan yang ada dengan tindakan peringatan minimum
untuk
para karyawan.
Seiring dengan perkembangan teknologi yang cepat , setiap organisasi membutuhkan sumber daya manusia yang mempunyai kompetensi agar dapat memberikan pelayanan yang prima
dan bernilai.
Dengan kata
lain, organisasi tidak hanya mampu memberikan pelayanan yang memuaskan (costumer
satisfaction), tetapi juga berorientasi pada nilai (costumer
value) sehingga organisasi tidak semata- mata mengejar pencapaian produktivitas kerja yang tinggi, tetapi lebih kepada kinerja dalam proses
pencapaiannya (Zameer.,
et al, 2014).
Berdasarkan
Laporan dan hasil
monitoring Ketua Bidang SDM
Rumah Sakit Pertamadika Ummi Rosnawati (RSPUR) Banda Aceh bahwa
model kepemimpinan yang sudah
dijalankan yaitu secara demokratis dimana setiap ada
permasalah atau kasus dalam organisasi
akan diselesaikan secara seksama dengan mengadakan rapat disetiap akhir bulan, dalam
rapat tersebut turut dibicarakan terkait evaluasi kinerja dan kesenjangan dalam pelayanan.
Rumah
Sakit Pertamadika Ummi Rosnawati (RSPUR) Banda Aceh
sudah memiliki struktur organisasi dan setiap kepala bagian,
sudah memiliki standar operasional prosedur dalam melaksanakan tugasnya. Pengakuan dari beberapa staf yang diwawancarai bahwa mereka bekerja sesuai aturan yang sudah berlaku dan sistem shift berdasarkan bidang kerja masing-masing seperti dokter, perawat, bagian SDM, satuan keamanan dan kebersihan. Namun beberapa pertanyaan dari peneliti enggan
dijawab oleh perawat seperti kondisi finansial dan kenyamanan bekerja. Oleh karena itu peneliti berasumsi
bahwa finansial dan kenyaman kinerja di Rumah Sakit Pertamadika
Ummi Rosnawati (RSPUR) menjadi tanda tanya,
seperti benefit, reward dan jenjang
karir yang di peroleh.
Metode Penelitian
Penelitian
ini dilakukan terhadap kinerja karyawan Rumah Sakit Pertamadika Ummi Rosnawati (RSPUR) Banda
Aceh, penelitian ini dilaksanakan pada tanggal dari 1 -18 Mei 2022
Desain
Studi: Jenis
penelitian ini adalah penelitian survey dengan rancangan penelitian cross
sectional pendekatan kuantitatif.
Dengan jumlah sampel 99 orang yaitu pasien yang mengunjungan Rumah Sakit Pertamadika
Ummi Rosnawati (RSPUR) di ambil secara acak. Penelitian ini dilaksanakan di Rumah Sakit Pertamadika
Ummi Rosnawati (RSPUR)
Banda Aceh.
Instrumen
pengumpulan data dalam penelitian ini yaitu gaya kepemimpinan
yang terdiri dari 11 item pertanyaan, budaya organisasi yang terdiri dari 9 item pertanyaan dan kinerja karyawan yang terdiri dari 7 item pertanyaan, dalam bentuk skala Likert, yaitu 1 = sangat tidak setuju, 2 = Tidak setuju, 3 = Netral, 4 = setuju, dan 5 = sangat setuju.
Analisis
data menggunakan uji statistik
deskriptif, chi-square test dan Regresi
Linier Berganda.
Proses
Pengumpulan Data:
dilaksanakan melalui tahapan dengan langkah-langkah sebagai berikut; 1) Tahap Pra Implementasi yaitu Pengurusan izin penelitian. Proses pengumpulan data penelitian dibantu oleh enumerator. Instrumen
penelitian dilengkapi dengan penjelasan, informed
consent dan pedoman pengisian;
2) Tahap pelaksanaan pengumpulan data sebagai berikut, a) Pengumpulan data dengan pengisian instrumen oleh responden dilakukan secara serentak sesuai waktu yang telah disepakati bersama, b) Penjelasan mengenai pelaksanaan penelitian kepada responden dilakukan secara langsung ketika bertemu dengan responden. Persetujuan responden untuk berpartisipasi dalam penelitian dinyatakan dengan mencetang pilihan di instrumen.
Analisis Data: Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu analisis
data kuantitatif. Hasil penelitian
yang diperoleh dari lapangan diolah dengan menggunakan perhitungan statistik dengan menggunakan PLS (Partial
Least Square)
Model
Analisis: Measurement
Model (Auter Model) terdiri
dari uji validitas dan uji reabilitas. Uji Model Struktural atau Inner Model menunjukkan hubungan atau kekuatan
estimasi antar variabel laten atau konstruk berdasarkan pada
substantive theory. Uji Model Struktural atau Inner Model terdiri dari uji R-Square, F-Square, dan Estimate For Path Coefficients.
Uji
Pengaruh Tidak Langsung: Pengujian
ini dilakukan untuk melihat besarnya
nilai pengaruh tidak langsung antar variabel. Pengujian ini dilakukan
dengan menggunakan metode bootstrapping menggunakan
smart PLS 3.0. Dalam penelitian
ini yang dianalisis yaitu variabel eksogen (independen) terhadap variabel endogen (dependen) jika nilai T statistik lebih besar dibandingkan
dengan T tabel dan P value lebih kecil daripada
tingkat signifikan yang digunakan (5%=0,05).
Hasil dan Pembahasan
Analisis Univariat
Karakteristik
karyawan di RSPUR Kota Banda Aceh.
Tabel
3.1 menunjukkan bahwa, 56,6%
pasien berjenis kelamin perempuan, 64,6% responden berumur 29-39 tahun, 49,5% pasien berpendidikan S1, 45,5% pasien berpendapatan >1.800.000, 58,6% responden
sudah bekerja >5 tahun.
Tabel 1
Karakteristik Responden yang Mengunjungi
Rumah Sakit Pertamadika Ummi Rosnawati (RSPUR) Banda Aceh
(n=99)
|
No |
Karakteristik |
Frekuensi |
Persentase |
|
1 |
Jenis
Kelamin |
||
|
|
laki-laki |
43 |
43,4 |
|
Perempuan |
56 |
56,6 |
|
|
2 |
Umur |
||
|
|
18-28 tahun |
10 |
10,1 |
|
29-39 tahun |
64 |
64,6 |
|
|
40-49 |
25 |
25,3 |
|
|
3 |
Pendidikan |
||
|
|
SMA |
9 |
9,1 |
|
Diploma |
41 |
41,4 |
|
|
S1 |
49 |
49,5 |
|
|
4 |
Pendapatan
Responden |
||
|
|
<
1.800.000 |
34 |
34,3 |
|
>
1.800.000 |
45 |
45,5 |
|
|
4.000.000-5.000.000 |
14 |
14,1 |
|
|
>5.000.000 |
6 |
6,1 |
|
|
5 |
Masa Kerja |
||
|
|
<5
Tahun |
41 |
41,4 |
|
>5
Tahun |
58 |
58,6 |
|
Sumber:
data primer, Oktober 2020
Analisis
Deskriptif Variabel Penelitian
Salah satu cara agar data dapat dengan mudah
dipahami, maka analisis deskriptif adalah salah satu dari bagian statistik
yang digunakan. Variabel
yang digunakan dalam penelitian ini adalah gaya kepemimpinan,
budaya organisasi hijau, kepuasan kerja karyawan dan kinerja karyawan. Pengukuran pada variabel tersebut menggunakan skor 1 untuk terendah
dan 5 untuk skor tertinggi. Sehingga interval skor tersebut adalah:
Interval = (Nilai Maksimal – Nilai Minimal) / (Jumlah Kelas) = (5-1) / 5 = 0,8
Berdasarkan
pada perhitungan diatas, maka skala distribusi
kriteria pendapat adalah sebagai berikut: Sangat Rendah: 0.1 –
0.9, Rendah: 1.0 – 1.9, Cukup : 2.0 – 2.9, Tinggi :
3.0 – 3.9, Sangat Tinggi : 4.0 – 5.0
Hasil Analisis
Variabel Eksogen
Variabel
eksogen pada penelitian ini adalah gaya
kepemimpinan, dan budaya organisasi. Hasil analisis desktiptif terhadap variabel eksogen
Tabel 2
Gaya Kepemimpinan
|
Kode |
Item |
Mean |
Kriteria |
|
X1 |
Pemimpin ditempat saya bekerja melibatkan partisipasi bawahan dalam setiap kegiatan – kegiatan |
3.9 |
Tinggi |
|
X2 |
Pemimpin ditempat saya bekerja menerima dan memperhatikan masukan dan informasi dari bawahan untuk menyusun tugas kerja |
3.8 |
Tinggi |
|
X3 |
Jika muncul permasalahan pemimpin ditempat saya bekerja bersedia membantu dan memberikan jalan keluar dan menjadikan suatu keputusan organisasi |
3.9 |
Tinggi |
|
X4 |
Pemimpin ditempat saya bekerja menumbuhkan kesadaran tentang pentingnya patuh terhadap peraturan yang berlaku |
3.8 |
Tinggi |
|
X5 |
Semua keputusan ada ditangan pemimpin |
3.9 |
Tinggi |
|
X6 |
Pemimpinn ditempat saya bekerja memperhatikan konflik yang terjadi pada pegawai |
2.2 |
Cukup |
|
X7 |
Pemimpin ditempat saya bekerja selalu memberikan solusi jika bawahannya bertanya teentang masalah-masalah yang terkait dengan pekerjaan |
3.5 |
Tinggi |
|
X8 |
Pemimpin ditempat saya bekerja mempunyai kemampuan dalam pengawasan yang baik terhadap bawahannya |
1.9 |
Rendah |
|
X9 |
Pemimpin ditempat saya bekerja menghargai dan memuji bawahan yang mempunyai kinerja bagus |
3 |
Tinggi |
|
X10 |
Pemimpin ditempat saya bekerja mendorong bawahannya untuk menyelesaikan tugas tepat waktu |
3.9 |
Tinggi |
|
X11 |
Pemimpin ditempat saya bekerja selalu berusaha mendorong bawahannya untuk meningkatkan kemampuan mereka |
3.8 |
Tinggi |
Sumber:
Data primer yang diolah, 2022
Berdasarkan
hasil analisis deskriptif pada tabel 3.2 menunjukkan bahwa rata-rata penilaian responden terhadap variabel kompensasi termasuk dalam kriteria tinggi dengan nilai
sebesar 3.9. Penilaian tertinggi terdapat pada item penyataan dengan kode X1, X3, X3, dan X10 sebesar
3.9. Sedangkan penilaian terendah terdapat pada item pernyataan dengan kode X8 sebesar 1.9. Berdasarkan hasil tersebut dapat dinyatakan bahwasanya gaya kepemimpinan memberikan pengaruh yang cukup kepada karyawan,
sehingga karyawan baik dalam kinerjanya.
Tabel 3
Budaya Organisasi
|
Kode |
Item |
Mean |
Kriteria |
|
X1 |
Setiap bekerja
saya lebih mengutamakan terhadap pelayanan umum daripada kepentingan pribadi/kelompok |
3.9 |
Tinggi |
|
X2 |
Saya
memotivasi karyawan yang
lain untuk bekerja lebih keras lagi
agar kinerja meningkat |
4 |
Sangat
Tinggi |
|
X3 |
Jika
timbul permasalahan di tempat kerja selalu diselesaikan bersama-sama |
4.1 |
Sangat
Tinggi |
|
X4 |
Saya
mampu memberikan ide kreatif untuk kemajuan RSPUR |
3.9 |
Tinggi |
|
X5 |
Pelayanan yang diberikan sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan |
3.9 |
Tinggi |
|
X6 |
Saya
mematuhi aturan yang ada di perusahaan |
4 |
Sangat
Tinggi |
|
X7 |
Setiap pekerjaan
selesai kita mengevaluasi masalah yang ada di RSPUR |
4 |
Sangat
Tinggi |
|
X8 |
Saya
menyampaikan masukan di dalam lingkungan kerja guna memajukan
RSPUR |
3.9 |
Tinggi |
|
X9 |
Saya
senang dengan kerjasama tim |
4 |
Sangat
Tinggi |
Sumber:
Data primer yang diolah, 2022
Berdasarkan
hasil analisis deskriptif pada tabel 4.7 menunjukkan bahwa rata-rata penilaian responden terhadap variabel budaya organisasi hijau termasuk dalam kriteria sangat tinggi dengan nilai
sebesar 4.1. Penilaian tertinggi terdapat pada item penyataan dengan kode X3 sebesar 4.1. Sedangkan penilaian terendah terdapat pada item pernyataan dengan kode X1, X4, X5, dan X8 sebesar
3.9. Berdasarkan hasil tersebut dapat dinyatakan bahwasanya budaya organisasi hijau memberikan pengaruh yang cukup kepada karyawan, sehingga karyawan baik dalam kinerjanya.
Hasil
Analisi Variabel Endogen
Tabel 4
Kinerja
karyawan
|
Kode |
Item |
Mean |
Kriteria |
|
Y1 |
Kuantitas kerja
yang saya miliki melebihi rata - rata karyawan
lain |
3.9 |
Tinggi |
|
Y2 |
Saya
mampu untuk bekerja secara efektif dan efisien |
4.1 |
Sangat
Tinggi |
|
Y3 |
Saya
mampu menyelesaikan tugas yang diberikan |
4 |
Sangat
Tinggi |
|
Y4 |
Saya
berusaha dalam bekerja lebih keras dari pada yang seharusnya |
3.9 |
Tinggi |
|
Y5 |
Saya
mampu mencapai target
yang telah ditetapkan
RSPUR |
3.9 |
Tinggi |
|
Y6 |
Saya
melaksanakan tugas sesuai tuntutan RSPUR |
4 |
Sangat
Tinggi |
|
Y7 |
Saya
selalu melaksanakan pekerjaan dengan tepat waktu |
3.9 |
Tinggi |
Sumber:
Data primer yang diolah, 2022
Berdasarkan
hasil analisis deskriptif pada tabel 3.5 menunjukkan bahwa rata-rata penilaian responden terhadap variabel kinerja termasuk dalam kriteria sangat tinggi dengan nilai
sebesar 5.1. Penilaian tertinggi terdapat pada item pernyataan dengan kode Y2 sebesar 4.1”. Sedanglan penilaian terendah terdapat pada item pernyataan dengan kode Y1, Y4, Y5, dan Y7 sebesar
3.9. Berdasarkan hasil tersebut dapat dinyatakan bahwasanya kinerja memberikan pengaruh yang sangat tinggi cukup kepada karyawan,
sehingga karyawan memiliki kinerja yang baik dengan pekerjaannya.
Evaluasi Model Pengukuran (Outer
Model)
Pengujian
model pengukuran akan dilakukan untuk menunjukkan hasil uji validitas dan reliabilitas. Pada penelitian ini, uji validitas dilakukan untuk mengetahui apakah konstruk sudah memenuhi syarat untuk dilanjutkan
sebagai penelitian atau tidak. Pada uji validitas ini, ada dua macam
evaluasi yang akan dilakukan, yaitu:
Convergent
Validity
Convergent
Validity model pengukuran dengan
item yang memiliki nilai berdasarkan korelasi antara skor item dan nilai konstruk. Indeks Convergent Validity adalah
diukur dengan faktor AVE, composite reliability, R square, cronbachs alpha.
Hasil indeks
AVE, composite reliability, R square, cronbachs alpha
dapat dilihat pada tabel 3.6.
Tabel 5
Convergent
Validity
|
|
AVE |
Composite
Reliability |
Cronbachs Alpha |
|
X1 |
0.665 |
0.947 |
0.936 |
|
X2 |
0.672 |
0.935 |
0.918 |
|
Z
|
0.248 |
0.765 |
0.872 |
|
Y |
0.229 |
0.746 |
0.774 |
Sumber:
Data primer yang diolah, 2022
Kriteria
validity dan reliabilitas juga dapat
lihat dari nilai reliabilitas suatu variabel dan nilai Average Variance Extracted (AVE) dari
masing-masing variabel. Variabel
dikatakan memiliki reliabilitas yang tinggi jika nilai composite reliability diatas 0.7 dan AVE berada di atas 0,5. Berdasarkan tabel 4.10 dinyatakan bahwa seluruh variabel
memenuhi composite reliability karena
nilainya diatas angka yang direkomendasikan, yaitu diatas 0,7 yang sudah memenuhi kriteria realibel. Akan tetapi 2 variabel tidak memenuhi AVE yang itu varibel Z dan Y <0.5.
Berikut
adalah hasil uji outer
model yang menunjukkan nilai
outer loading dengan menggunakan
alat analisis Smart PLS v
3.2.7.
Gambar 1 Hasil Uji Outer Model
Dari hasil analisis yang ditunjukkan oleh gambar 3.1 menunjukkan bahwa sebanyak 30 dari keseluruhan variabel, sebanyak 29 memiliki nilai lebih besar
dari 0.7, dan sebanyak 1 variabel memiliki nilai dibawah 0.7. Untuk melihat nilai
loading factor, data konstruk keterlibatan
kerja dapat dilihat dalam tabel
4.11.
Tabel 6
Nilai
Loading Factor Kontruk Gaya Kepemimpinan
|
Konstruk |
Kode
Item |
Loading
Factor |
|
Gaya
kepemimpinan |
X1.1 |
0.279 |
|
X1.2 |
0.255 |
|
|
X1.3 |
0.350 |
|
|
X1.4 |
0.158 |
|
|
X1.5 |
0.265 |
|
|
X1.6 |
0.599 |
|
|
X1.7 |
0.518 |
|
|
X1.8 |
0.598 |
|
|
X1.9 |
0.431 |
|
|
X1.10 |
0.769 |
|
|
X1.11 |
0.755 |
Sumber:
Data primer yang diolah, 2022
Dari hasil analisis seperti yang tercantum dalam Tabel 3.7 menunjukkan bahwa nilai loading factor yang memiliki
diatas 0.7 sebanyak 2 variabel. Sedangkan 10 variabel dibawah 0.7.
Untuk
nilai loading factor konstruk
budaya organisasi hijau dapat dilihat
pada Tabel. 3.8.
Tabel 7
Nilai
Loading Factor Kontruk Budaya
Organisasi
|
Konstruk |
Kode
Item |
Loading
Factor |
|
Budaya Organisasi
Hijau |
X2.1 |
0.825 |
|
X2.2 |
0.707 |
|
|
X2.3 |
0.840 |
|
|
X2.4 |
0.882 |
|
|
X2.5 |
0.803 |
|
|
X2.6 |
0.861 |
|
|
X2.7 |
0.797 |
|
|
X2.8 |
0.780 |
|
|
X2.9 |
0.832 |
Sumber:
Data primer yang diolah, 2022
Dari hasil analisis seperti yang tercantum dalam tabel 3.8 menunjukkan bahwa semua variabel
memiliki nilai loading
factor diatas 0.7.
Untuk
nilai loading factor konstruk
kinerja karyawana dapat dilihat pada Tabel. 3.9.
Tabel 8
Nilai
Loading Factor Kontruk Kinerja Karyawan
|
Konstruk |
Kode
Item |
Loading
Factor |
|
Kinerja
Karyawan |
Y1 |
0.831 |
|
Y2 |
0.785 |
|
|
Y3 |
0.790 |
|
|
Y4 |
0.860 |
|
|
Y5 |
0.844 |
|
|
Y6 |
0.748 |
|
|
Y7 |
0.873 |
Sumber:
Data primer yang diolah, 2022
Dari hasil analisis seperti yang tercantum dalam tabel 3.9 menunjukkan bahwa semua variabel memiliki nilai loading factor diatas 0.7.
Setelah
melakukan estimasi ulang dengan menghilangkan
item yang tidak memenuhi syarat, tidak ada
lagi niai loading factor
yang berada dibawah 0.7.
Hasil estimasi ulang dapat dilihat pada gambar 3.2.
Gambar 2
Hasil Uji Outer Model setelah estimasi ulang
Berikut
hasil dari estimasi ulang terhadap seluruh konstruk gaya kepemimpinan,
budaya organisasi hijau, kepuasan kerja karyawan dan kinerja karyawan.
Tabel 9
Nilai
Loading Factor Seluruh Kontruk
|
Konstruk |
Kode
Item |
Loading
Factor |
|
Gaya
Kepemimpinan |
X1.11 |
0769 |
|
X1.12 |
0.755 |
|
|
Budaya Organisasi |
X2.1 |
0.825 |
|
X2.2 |
0.707 |
|
|
X2.3 |
0.840 |
|
|
X2.4 |
0.882 |
|
|
X2.5 |
0.803 |
|
|
X2.6 |
0.861 |
|
|
X2.7 |
0.797 |
|
|
X2.8 |
0.780 |
|
|
X2.9 |
0.832 |
|
|
Kinerja
Karyawan |
Y1 |
0.831 |
|
Y2 |
0.785 |
|
|
Y3 |
0.790 |
|
|
Y4 |
0.860 |
|
|
Y5 |
0.844 |
|
|
Y6 |
0.748 |
|
|
Y7 |
0.873 |
Sumber:
Data primer yang diolah, 2022
Berdasarkan
hasil estimasi ulang loading factor pada tabel 3.10,
nilai item yang dihasilkan
oleh konstruk gaya kepemimpinan, budaya organisasi hijau, kepuasan kerja dan kinerja karyawan telah memenuhi nilai standar convergent validity
karena semua faktor bernilai lebih dari 0.7. dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa seluruh konstruk
adalah valid.
Discriminant
Validity
Merupakan
nilai cross loading faktor
yang berguna untuk mengetahui apakah kontruk memiliki diskriminan yang memadai yaitu degan cara
membandingkan nilai loading
pada konstruk yang dituju harus lebih besar
dibandingkan dengan nilai yang lain. Dengan standar nilai untuk
setiap konstruk harus lebih besar
dari 0.7. berdasarkan Tabel 3.10 nilai cross loading pada
setiap konstruk memiliki nilai lebih dari 0.7. hal ini menunjukkan
bahwa variabel manifest dalam penelitian ini telah tepat
menjelaskan variabel latennya dan membuktikan bahwa seluruh item tersebut valid.
Tabel 10
Nilai
Cross Loading
|
Kode
Item |
X1 |
X2 |
Z |
Y |
|
X1.11 |
0.924 |
|
|
|
|
X1.12 |
0.921 |
|
|
|
|
X2.1 |
|
0.826 |
|
|
|
X2.2 |
|
0.706 |
|
|
|
X2.3 |
|
0.839 |
|
|
|
X2.4 |
|
0.883 |
|
|
|
X2.5 |
|
0.803 |
|
|
|
X2.6 |
|
0.861 |
|
|
|
X2.7 |
|
0.796 |
|
|
|
X2.8 |
|
0.780 |
|
|
|
X2.9 |
|
0.832 |
|
|
|
Y1 |
|
|
|
0.832 |
|
Y2 |
|
|
|
0.782 |
|
Y3 |
|
|
|
0.790 |
|
Y4 |
|
|
|
0.862 |
|
Y5 |
|
|
|
0.844 |
|
Y6 |
|
|
|
0.745 |
|
Y7 |
|
|
|
0.875 |
Sumber:
Data primer yang diolah, 2022
Composite
Reliability
Untuk
mengukur realibilitas suatu konstruk dalam PLS-SEM dengan aplikasi Smart PLS, digunakan dua cara yaitu
dengan Cronbach’s Alpha dan Composite reliability. Namun, penilaian menggunakan Cronbach’s Alpha memberikan
nilai yang lebih rendah sehingga disarankan untuk menggunakan composite reliability dan nilainya
harus lebih dari 0.7.
Pada tabel 4.13 dibawah ini dapat dilihat
bahwa semua nilai variabel dalam pengujian reliabilitas baik menggunakan Cronbach’s Alpha maupun
composite reliability memiliki nilai
diatas 0.7, dan pengujian validitas menggunakan AVE dengan nilai lebih
dari 0.5. Oleh karena itu, dapat disimpulkan
bahwa variabel yang diujikan valid dan reliabel, sehingga dapat dilakukan pengujian model struktural.
Tabel 11
Konstruk Realibilitas
dan validitas
|
Variabel |
Cronbach’s
Alpha |
Composite
reliability |
AVE |
|
Gaya
Kepemimpinan (X1) |
0.824 |
0.919 |
0.851 |
|
Budaya Organisasi
(X2) |
0.936 |
0.947 |
0.665 |
|
Kinerja
Karyawan (Y) |
0.918 |
0.935 |
0.651 |
Sumber:
Data primer yang diolah, 2022
Second
Order Confirmatory Analisis
Gambar 3
Hasil Uji Outer Model Setelah Estimasi Ulang
Untuk
melakukan penilaian signifikansi pengaruh antar variabel, dilakukan prosedur bootstrapping.
Prosedur bootstrap menggunakan
seluruh sampel asli untuk kemudian
dilakukan resampling kembali.
Dalam metode resampling
bootstrap, nilai signifikasi
yang digunakan (two-tailed) t-value adalah 1.96 (significance level 5). Tabel
3.12 merupakan hasil uji t-stratistik untuk menguji signifikansi indikator terhadap variabel laten pada second order konstruk.
Tabel 12
Konstruk Realibilitas
dan validitas
|
Konstruk |
Original
Sample (0) |
Sampel Mean (M) |
Standard
Deviation (STDEV) |
T
Statistics (|O/STDEV|) |
P-Values |
|
X1 |
0.275 |
0.265 |
0.109 |
2.527 |
0.012 |
|
X2 |
0.254 |
0.259 |
0.159 |
1.594 |
0.111 |
Sumber:
Data primer yang diolah, 2022
Berdasarkan
hasil pat coefficient yang terdapat
pada Tabel 3.13 menunjukkan
bahwa apat 1 item yang memiliki signifikan terhadap konstruknya dengan nilai t-statistik lebih besar 1.96 dan p-values lebih kecil dari 0.05, dan terdapat satu item yang tidak signifikan terhadap konstruknya dengan nilai t-statistik lebih kecil dari 1.96 dan p-values lebih besar dari
0.05. Dengan demikian dapat dinyatakan bahwa indikator Afektif, Normatif, Berkelanjutan merupakan variabel manifest pembentuk konstruk kepuasan kerja dan kinerja karyawan.
Evaluasi Model Striktur (Inner
Model)
Evaluasi
model sktruktural bertujuan
untuk memprediksi hubungan antar variabel laten berdasarkan pada teori subtantif model sktruktural dievaluasi dengan menggunakan R-square untuk konstruk dependen.
R-Square
(R2)
R-Square digunakan untuk mengukur kekuatan prediksi dari model sktruktural. R-Squares menjelaskan
pengaruh variabel laten eksogen tertentu terhadap variabel laten endogen apakah memilii pengaruh yang subtantif. Nilai
R-squares 0.67, 0.33 dan 0.19 menunjukkan model yang kuat, moderat dan lemah (Chin et al., 1998 dalam Ghozali dan Latan, 2015). Berikut Tabel 3.14
Tabel 13
R-Square
|
Item |
R-Square |
R-Square
Adjusted |
|
Kinerja
Karyawan (Y) |
0.798 |
0.792 |
Sumber:
Data primer yang diolah, 2022
Dari hasil R-Squares pada Tabel 3.14 menunjukkan bahwa nilai R-Squares adalah 0.717. nilai tersebut menunjukkan bahwa variabel gaya kepemimpinan,
budaya organisasi hijau, kepuasan kerja berpengaruh terhadap variabel kinerja karyawan sebesar 79.8%. Dan sisanya dipengaruhi oleh variabel lain diluar varibel dalam penelitian ini.
Hasil
Uji Hipotesis
Untuk
mengetahui apakah suatu hipotesis diterima atau ditolak
dapat dilakukan dengan memperhatikan nilai signifikansi antar konstruk, t-statistik dan p-values. Dengan cara tersebut, maka estimasi pengukuran
pengukuran dan standar
error tidak lagi dihitung dengan asumsi statistik, tetapi didasarkan pada observasi empiris. Dalam metode resampling bootstrap
pada penelitian ini, hipotesis diterima jika nilai signifikansi
t-values lebih besar dari 1.96 dan atau nilau p-values kurang dari 0.05, maka Ha diterima dan Ho ditolak begitu pula sebaliknya. Berikut hipotesis-hipotesis yang diajukan:
Tabel 14
Hasil t-statistik
|
Konstruk |
Original
Sample (0) |
Sampel Mean (M) |
Standard
Deviation (STDEV) |
T
Statistics (|O/STDEV|) |
P-Values |
|
X1 |
0.275 |
0.265 |
0.109 |
2.527 |
0.012 |
|
X2 |
0.254 |
0.259 |
0.159 |
1.594 |
0.111 |
Sumber:
Data primer yang diolah, 2022
Berdasarkan
pada Tabel 4.20 penentuan hipotesis diterima atau ditolak dijelaskan
sebagai berikut:
Konstruk
gaya kepemimpinan mempunyai nilai t-statistik sebesar 2.527 lebih besar dari
1.96, dan nilai p-values sebesar
0.012 lebih kecil dari 0.05. oleh karena itu, hipotesis pertama yang menyatakan bahwa terdapat pengaruh gaya kepemimpinan
terhadap kinerja karyawan terbukti.
Konstruk
budaya organisasi mempunyai nilai t-statistik sebesar 1.594 lebih kecil dari
1.96, dan nilai p-values sebesar
0.111 lebih besar dari 0.05. Oleh karena itu, hipotesis ketiga yang menyatakan tidak ada pengaruh
budaya organisasi hijau terhadap kinerja karyawan.
Pembahasan
Gaya
kepemimpinan memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan RSPUR Banda Aceh
Konstruk
eksogen gaya kepemimpinan memiliki pengaruh positif dan signifikan (O= 0.275) dengan kinerja karyawan. Nilai t-statistik pada hubungan ini adalah 2.527 lebih besar dari
1.96, dan nilaip-values 0.012 lebih
kecil dari 0.05. Oleh, karena itu, hipotesis
pertama yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan
memiliki pengaruh terhadap kinerja pegawai.
Berdasarkan
hasil analisis deskriptif pada tabel 4.6 menunjukkan bahwa rata-rata penilaian responden terhadap variabel gaya kepemimpinan termasuk dalam kriteria baik yaitu
kode item X1, X2, X3, X4, X5, X7, X9, X10, X11 dengan kriteria tinggi, akan tetapi
ada bebera pernyataan yang termasuk kriteria cukup dengan kode item yaitu X6, dan X8.
Hasil penelitian
ini sesuai dengan penelitian-penelitian terdahulu, gaya kepemimpinan memiliki berpengaruh yang berarti terhadap kinerja pegawai. Hal itu dikarenakan semakin baik gaya pemimpin
dalam menyikapi permasalahan yang terjadi semakin baik pula respon karyawan dalam mentaati peraturan yang berlaku
Budaya organisasi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan Rumah
Sakit Pertamadika Ummi Rosnawati (RSPUR ) Banda
Aceh
Konstruk
eksogen budaya organisasi hijau memiliki pengaruh negatif terhadap kinerja karyawan (O=0.254). Nilai
t-statistik pada hubungan konstruk ini adalah
1.594 lebih kecil dari 1.96, dan nilaip-values
0.111 lebih besar dari 0.05. Oleh, karena itu, hipotesis pertama yang menyatakan bahwa budaya organisasi
hijau memiliki pengaruh negatif terhadap kinerja karyawan.
Berdasarkan
hasil analisis deskriptif pada tabel 4.8 menunjukkan bahwa rata-rata penilaian responden terhadap variabel budaya organisasi termasuk dalam kriteria baik yaitu
nilai hitung lebih besar dari
nilai ketentuan yaitu yaitu <0.7.
Kesimpulan
Berdasarkan
hasil analisis data yang telah dilakukan terhadap seluruh data yang diperoleh maka dapat diambil kesimpulan
sebgai berikut:
Terdapat
pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan Rumah Sakit Pertamadika
Ummi Rosnawati (RSPUR) Banda
Aceh. Artinya kebijakan pimpinan mempengaruhi kinerja karyawan Rumah Sakit Pertamadika
Ummi Rosnawati (RSPUR)
Banda Aceh.
Tidak
terdapat pengaruh Budaya organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan Rumah Sakit Pertamadika
Ummi Rosnawati (RSPUR)
Banda Aceh. Artinya budaya organisasi belum memberikan dampak yang baik terhadap kinerja
karyawan Rumah Sakit Pertamadika Ummi Rosnawati (RSPUR) Banda
Aceh.
BIBLIOGRAFI
[1]. A.A. Anwar Prabu Mangkunegara. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Bandung : PT. Remaja Rosdakarya.
[2]. A.A. Anwar Prabu Mangkunegara. 2014. Evaluasi Kinerja SDM. Cetakan ke
enam. Bandung Refika Aditama.
[3]. Andayani I dan Tirtayasa S (2019) Pengaruh Kepemimpinan, Budaya
Organisasi, Dan Motivasi Terhadap Kinerja Pegawai. Universitas Muhammadiyah
Sumatera Utara Medan, Indonesia
[4]. Avera S. K dan Nawawi M. T (2019) Pengaruh Budaya Organisasi dan Kepuasan
Kerja Terhadap Kinerja Karyawan dan Komitmen Organisasi Sebagai Variabel
Mediasi Pada PT Tiki Jalur Nugraha Ekakurir Jakarta. Fakultas Ekonomi
Universitas Tarumanagara Jakarta
[5]. Asep Suryana. 2013. Value Based Leadership. Bandung : Nurani Press
[6]. Aidinil Zetra (2018). Gaya Kepemimpinan (Bahan Bacaan Kuliah Kepemimpinan
Politik). Padang : Magister Ilmu Politik Universitas Andalas.
[7]. Asim, Masood (2013) impact of
Motivation on Employee
Peformance with Effect
of Training: Specific to Education Sector of Pakistan
international. Journal of Scie ntific and Research Publications.
[8]. Bawelle, Mouren dan Jantje Sepang. 2016. Pengaruh Etos Kerja, Gairah Kerja
dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT. BRI Cabang Tahuna. Jurnal
EMBA. Vol. 4. No. 5
[9]. Delti (2015) Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan PT.TCM di
Kubar. eJournal Ilmu Administrasi Bisnis. Volume 3, Nomor 2, http://ejournal.adbisnis.
[10]. Eko Maulana Ali. 2012. Kepemimpinan Transformasional Dalam Birokrasi
Pemerintahan, PT.Multicerdas Publishing, Jakarta.
[11]. Fauzi M, Warso M. M danHaryono A.T (2016) Pengaruh Budaya Organisasi Dan
Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Komitmen Organisasi Sebagai
Variabel Intervening (Studi Pada Karyawan PT. Toys Games Indonesia Semarang).
Universitas Pandanaran Semarang.
[12]. Ghozali, Imam Hengky Latan (2015). Konsep, Teknik, Aplikasi Menggunakan Smart
PLS 3.0 Untuk Penelitian Empiris. BP Undip. Semarang\
[13]. Ghozali (2014). Struktural Equation Modelling Metode Alternatif dengan
Partial Least Square (PLS), Semarang: badan Penerbit Undip.
[14]. Gary Yulk. 2010. Kepemimpinan Dalam Organisasi; terj. Budi Supriyanto. PT.
Indeks : Jakarta
[15]. Griffin, Ricky W. (2016). Fundamental of management. Edition 8. United
States of America Cengage Learning
[16]. Hung Wang, Jen. (2016). Relationships among Job Satisfaction,
Organizational Commitment, and Turnover Intention: Evidence from the Gambling
Industry in Macau. Journal Business and Management Studies. Vol.2, No.1, 1-7.
[17]. Hamzah M. I dan Sarwoko E (2020) Kepemimpinan, budaya organisasi dan
kinerja: peran mediasi motivasi kerja. Universitas Kanjuruhan Malang, Indonesia
[18]. Handoko, T.H. 2012. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.: BPFE
UGM, Yogyakarta.
[19]. Hasibuan, Malayu S.P. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi.
Jakarta: Bumi Aksara.
[20]. Jufrizen (2016) Efek Mediasi Kepuasan Kerja Pada Pengaruh Kompensasi
Terhadap Kinerja Karyawan. Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara
[21]. Jufrizen dan Intan N (2021) Peran Mediasi Kepuasan Kerja Pada Pengaruh
Budaya Organisasi dan Etika Kerja Terhadap Kinerja Karyawan. Universitas
Muhammadiyah Sumatera Utara
[22]. Ni Luh Sarianti, I Gusti Ayu Wimba dan I Made Astrama (2021) Peran
Kepuasan Kerja Memediasi Pengaruh
Motivasi Terhadap Kinerja
Karyawan. Fakultas Ekonomi, Bisnis dan Pariwisata, Universitas Hindu Indonesia
[23]. Nurnaningsih dan Wahyono (2017). Pengaruh Kepuasan Kerja, Motivasi Kerja,
Dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja
Melalui Organizational Citizenship Behavior (Ocb) Sebagai Variabel i ntervening.Economic Education
Analysis Journal, 6(2)
[24]. Nitasari dan Rizka Afrisalia (2012). “Analisis Pengaruh Motivasi Kerja
TerhadapKinerja Karyawan Dengan Kepuasan
Kerja Sebagai Variabel intervening Pada PT. Bank Central Asia Tbk. Cabang
Kudus”. Skripsi.Semarang: Fakultas
Ekonomi dan Bisnis
Universitas Diponegoro Semarang.
[25]. Nurdin S dan Rohendi A (2016) Gaya Kepemimpinan Transformasional, Budaya
Organisasi, Dan Kinerja Karyawan Dengan Mediasi Komitmen Organisasi.
Universitas BSI Bandung.
[26]. Ni Luh Sarianti, I Gusti Ayu Wimba dan I Made Astrama (2021) Peran Kepuasan
Kerja Memediasi Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan. Universitas Hindu
indonesia
[27]. Noldison Lotje Sontje M. Sumayku Sofia A. P. Sambul (2017) Pengaruh Gaya
Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Asuransi Bumida Bumiputera Muda
Cabang Amando
[28]. Nimalathansan. 2010. Kepuasan kerja karyawan berhubungan dengan harapan
pegawai terhadap atasan.
[29]. Marbawi (2018) Pengaruh karakteristik individu budaya organisasi dan
kepemimpinan transformasionalterhadap kepuasan kerja dan kinerja karyawan pada
pt. Bank aceh. Universitas Sumatera Utara Medan
[30]. Moh. Saiful Bahri (2016) Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Disiplin
Kerja Terhadap Efektivitas Kerja Guru di SMK Hidayatul Islam Clarak Kecamatan
Leces Kabupaten Probolinggo. Universitas Panca Marga Probolinggo
[31]. M. Harlie. 2010. Pengaruh Disiplin Kerja, Motivasi Dan Pengembangan Karier
Terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil Pada Pemerintah Kabupaten Tabalong Di
Tanjung Kalimantan Selatan. Jurnal Manajemen dan Akuntansi, Vol 11 No.2,
Oktober.
[32]. Malayu S.P Hasibuan (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi
Jakarta : Bumi Aksara
[33]. Putri P. Y. A dan Latrini M. Y (2013) Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap
Kinerja Karyawan Sektor Publik, Dengan In-Role Performance Dan Innovative
Performance Sebagai Variabel Mediasi. Universitas Udayana (Unud), Bali,
Indonesia.
[34]. Pratama P dan Pasaribu S. E (2020) Peran Mediasi Kepuasan Kerja pada
Pengaruh Iklim Organisasi dan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan.
Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara Medan, Indonesia
[35]. Riani dan Asri Laksmi (2011) Budaya Organisasi. Cetakan Pertama. Yogyakarta
: Graha Ilmu
[36]. Siagi an, T. S dan Khair,
H. (2018). Pengaruh
Gaya Kepemimpinan Dan
Lingkungan Kerja Terhadap
Kinerja Karyawan Dengan
Kepuasan Kerja Sebagai
Variabel i ntervening. Jurnal i
lmiah Magister Manajemen, 1(1), 59 – 70
[37]. Sugiyono. (2014). Metode Penelitian: Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D.
Bandung: Penerbit Alfabet.
[38]. Serdamayanti. 2014. Manajemen Sumber Daya Mamusia dan Produktivitas Kerja.
Jakarta : Mandar Maju
[39]. Sondang P. Siagian. 2014. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi
Aksara.
[40]. Sugiri (2015) Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan terhadap
Kinerja Karyawan dengan Mediasi Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi (Studi
pada Karyawan CV Opal Transport). Universitas Muhammadiyah Yogyakarta
[41]. Sulistyo Budi Utomo.
2010. Pengaruh Motivasi
Dan Kepuasan Kerja
Terhadap Kinerja Karyawan
CV Berkat Cipta
Karya Nusantara Surabaya.
Jurnal Akuntansi, Manajemen
Bisnis Dan Sektor Publik (JAMBSP) 6(3), pp:376 - 393.
[42]. Wahyuni E. R, Taufik T dan Ratnawati V (2016) Pengaruh Budaya Organisasi,
Locus Of Control, Stres Kerja Terhadap Kinerja Aparat Pemerintah Daerah Dan
Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening (Studi Empiris Pada Pemerintah
Kabupaten Bengkalis). Fakultas Ekonomi Universitas Riau
[43]. Winardi., Jasman J. Ma„ruf dan Said. 2012. Pengaruh Budaya Organisasi dan
Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan dengan Komitmen Organisasional sebagai
Variabel Intervening (Studi pada Karyawan Dinas Pengairan Provinsi Aceh).
[44]. Wibowo. 2012. Manajemen Kinerja (Edisi Ke 3). Jakarta : Rajawali Pers.
[45]. Yunarsih N. K (2017) Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Budaya Or- Ganisasi
Terhadap Kinerja Pegawai Melalui Mediasi Kepuasan Kerja Pada Dinas Peker- Jaan
Umum Provinsi Bali. Program Pascasarjana Universitas Warmadewa
[46]. Zeindra F. A dan Lukito H (2020) Pengaruh Gaya Kepemimpinan
Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Pt Semen
Padang Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Mediasi. Universitas Andalas
[47]. Zameer, Hashim., Shehzad Ali., Waqar Nisar and Muhammad Amir. 2014. The
Impact Of The Motivation on The Employee‟s Performance in Beverage
Industry Of Pakistan. Journal Of Academic Research in Accounting, Finance and
Management Sciences, 4(1): 293-298.
|
Zulkifli Ibrahim (2022) |
|
First publication right: Syntax Literate:
Jurnal Ilmiah Indonesia |
|
This article is licensed under: |