Syntax
Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p�ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398
Vol. 8, No. 7, Juli 2023
PENGARUH KEPEMIMPINAN AUTENTIK
TERHADAP KINERJA KARYAWAN MELALUI PERAN MEDIASI
WORK ENGAGEMENT DAN KOMITMEN AFEKTIF
Erikson Turnip,
Putri Mega Desiana
Program Studi Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi dan
Bisnis, Universitas Indonesia,
Indonesia
Email: [email protected], [email protected]
Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh
kepemimpinan autentik terhadap kinerja
karyawan serta menguji peran mediasi work engagement dan komitmen afektif dalam hubungan tersebut. Penelitian ini menggunakan metode survei dengan
mengumpulkan data dari 358 responden karyawan
di PT Bank Pembangunan Daerah
Papua melalui kuesioner
yang telah disesuaikan dan dianalisis menggunakan SEM (Structural Equation
Modelling). Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan autentik tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan, tetapi work engagement dan komitmen afektif
ditemukan memediasi pengaruh
kepemimpinan autentik terhadap kinerja karyawan. Peran mediasi ini menjadi sangat penting karena tanpa adanya mediasi
work engagement dan komitmen
afektif, kepemimpinan autentik tidak akan meningkatkan kinerja karyawan. Berdasarkan hasil pengaruh
total, work engagement mentransmisikan pengaruh kepemimpinan autentik terhadap kinerja
karyawan lebih besar dibandingkan dengan komitmen afektif.
Kata kunci:
Kinerja Karyawan, Kepemimpinan Autentik, Work Engagement, Komitmen Afektif
Abstract
This study aimed to examine the effect of authentic leadership on employee performance and to examine the mediating
role of work engagement and affective commitment in this relationship. This study used a survey
method by collecting data from 358
employee respondents at PT Bank Pembangunan Daerah Papua through customized questionnaires and analyzed
using SEM (Structural Equation Modeling).
The results showed that authentic leadership had no significant effect on employee performance, but work
engagement and affective commitment were found to mediate
the effect of authentic leadership on employee performance. This
mediation role is very important because,
without the mediation
of work engagement and affective
commitment, authentic leadership will not improve
employee performance. Based on the total effect,
work engagement transmitted the effect of
authentic leadership on employee performance to a greater extent than affective
commitment.
Keywords: Employee
Performance, Authentic Leadership, Work Engagement, Affective Commitment
Pendahuluan
Kondisi perbankan di Indonesia secara
keseluruhan semakin baik termasuk 26 Bank Pembangunan Daerah (Sari, 2022).
Hal ini didasarkan dari data yang diperoleh
dari Statistik Perbankan
Indonesia (Otoritas Jasa Keuangan, 2022). Begitu juga dengan hasil simulasi stress test Bank Indonesia yang menyatakan ketahanan perbankan
nasional masih relatif baik (Putri,
2022). Total aset seluruh Bank Pembangunan Daerah yang ada di Indonesia pada kuartal kedua tahun 2021 tercatat sebesar
787,85 triliun rupiah meningkat 7,73% dari Desember
2020 (Sandria, 2021). Untuk diketahui, Bank Pembangunan
Daerah (BPD) ini pada umumnya mempunyai karakteristik yang berbeda dengan
bank konvensional, hal ini disebabkan struktur kepemilikan yang didominasi oleh pemerintah daerah
(Darmawan, 2017; Direktori Perbankan Indonesia, 2022).
Oleh karena itu, BPD dituntut untuk berperan aktif
menjadi agen pendorong pembangunan daerah melalui
kegiatan bisnis perbankan seperti pembiayaan proyek investasi dan modal kerja UMKM (Bank
Papua, 2022).
Demikian juga Bank Papua sebagai salah
satu BPD diharapkan mampu menjadi agen pendorong
pembangunan di Tanah
Papua. Sejalan dengan
tagline Bank Papua yakni
�Membangun Tanah Papua� (Bank Papua, 2022), Bank Papua diharapkan untuk memberikan
dukungan dalam perkembangan usaha dan kemajuan ekonomi di wilayah Tanah Papua, serta menjadi salah satu
kebanggaan bagi masyarakat setempat. Hal ini
selaras dengan program kerja dan terobosan yang dilakukan pemerintah
pusat dengan mengubah orientasi
pembangunan yang berimbang (balanced development) yang semula terkonsentrasi di Pulau Jawa menjadi ke
luar Pulau Jawa terlebih khusus Kawasan Indonesia
Timur termasuk Papua (Tim Komunikasi Publik Bappenas, 2021). Beberapa inisiatif
dan proyek yang termasuk di dalamnya adalah upaya untuk mempercepat pengembangan hak-hak dasar, perumahan,
pasokan air bersih, sanitasi, akses listrik,
telekomunikasi, serta pembangunan infrastruktur lainnya seperti Proyek
Palapa Ring, pelabuhan laut, dan
program Papua Terang 2019 (Tim Komunikasi Publik Bappenas, 2021).
Bank
Papua merupakan milik semua Pemerintah Provinsi, Kabupaten dan Kota di Tanah
Papua. Secara aset, Bank Papua menempati urutan ke-12 dari 26 BPD di seluruh Indonesia dengan total aset mencapai 25,28
triliun rupiah per Juni 2021 (Sandria, 2021).
Nilai ini turun sebesar 2,29% dari capaian Desember 2020 yakni sebesar
25,88 triliun rupiah. Walaupun
pada tahun 2021 sempat meningkat menjadi 26,23 triliun rupiah
tetapi
pada triwulan pertama tahun 2022 menurun menjadi 23,82
triliun rupiah (Bank Papua, 2022). Indeks kinerja layanan
2022 juga turun jika dibandingkan dengan tahun sebelumnya dari 90,48 dengan kategori
�baik sekali� menjadi 84,36 dengan kategori �baik�
(Bank Papua, 2022). Selain itu, Gambar 1 di bawah ini menunjukkan grafik tren realisasi
dan target laba/rugi
yang ditetapkan yang mencerminkan kinerja
karyawan Bank Papua.
Hasil
ini menunjukkan perlu bagi Bank Papua untuk meningkatkan kinerja
karyawannya. Koopmans et al. (2016)
menyimpulkan bahwa kinerja
kerja individu terdiri
dari tiga dimensi,
yaitu kinerja tugas, kinerja kontekstual, dan perilaku kerja
kontraproduktif. Kinerja tugas mencerminkan kemampuan
individu dalam melaksanakan tugas substantif atau teknis yang terkait dengan pekerjaan inti
mereka (Koopmans et al., 2014). Dalam
konteks penelitian ini, kinerja mengacu pada dimensi kinerja tugas (task performance). Fokus penelitian terbatas
pada evaluasi kinerja
karyawan dalam hal pencapaian tugas-tugas yang menjadi bagian inti dari pekerjaan mereka.
Perusahaan pada hakekatnya tidak
terlepas dari sumber daya manusia, bahkan manusia
(human) menjadi salah satu faktor
terpenting dalam organisasi (G�ng�r, 2011; Sudiardhita
et al., 2018). Oleh karena itu, organisasi berusaha untuk mengembangkan, memotivasi, dan meningkatkan komitmen
serta kinerja karyawan
mereka dengan berinvestasi pada karyawan (G�ng�r, 2011).
Penting bagi organisasi untuk melakukan penyelidikan
secara teratur terhadap kinerja karyawan, karena hal tersebut merupakan aspek yang signifikan (Siswanto et al., 2019), sehingga kinerja
karyawan juga memainkan peran penting dalam industri jasa (Nasab &
Afshari, 2019) termasuk jasa perbankan.
Peneliti memilih karyawan bank sebagai
subjek penelitian karena penelitian- penelitian sebelumnya tentang kepemimpinan telah banyak dilakukan
di sektor non-bank
(G�ng�r, 2011; Tuffour et al., 2019), sehingga mendorong penulis untuk
menelitinya di sektor perbankan. Peneliti memilih Bank Papua sebagai
subjek penelitian karena perannya
yang penting dalam pembangunan dan perekonomian daerah Tanah Papua. Selain menjadi pusat kegiatan ekonomi,
Bank Papua juga bertanggung jawab dalam pengelolaan
dana pemerintah daerah, penciptaan lapangan kerja, dan pemberdayaan masyarakat lokal. Kehadiran banyak
karyawan di Bank Papua diharapkan memiliki dampak positif bagi masyarakat.
Oleh
karena itu, penting
untuk memiliki seorang
pemimpin yang dapat memberikan contoh dan memiliki
nilai serta keyakinan
yang selaras dengan
tindakannya. Ini dikenal
dengan kepemimpinan autentik. Pemimpin autentik adalah orang yang tahu siapa dirinya dengan baik, jujur tentang
dirinya, dan selalu berperilaku sesuai dengan
nilai-nilai dan prinsip-prinsip yang diyakininya (Walumbwa et al.,
2008). Memimpin dengan memberi
contoh, menggambarkan komitmen
seseorang untuk bekerja
dan memberikan bimbingan
kepada bawahan yang memungkinkan
bawahan untuk tetap terhubung secara emosional dan fisik serta waspada secara kognitif dalam peran pekerjaan mereka (Maximo et al., 2019).
Hasil penelitian Ribeiro, Gomes, et al. (2018)
mengungkapkan bahwa kepemimpinan autentik dapat meningkatkan komitmen dan kinerja
individu karyawan. Kepemimpinan autentik telah diajukan
untuk membentuk
konstruksi akar (Avolio & Gardner, 2005) atau "key ingredient" (Ribeiro, Gomes, et
al. 2018) yang mendasari bentuk kepemimpinan positif
lainnya dan perkembangannya (Ribeiro, Gomes, et
al., 2018).
Faktor
lain yang dapat memengaruhi kinerja
adalah work engagement (Aboramadan et al., 2021; Bakker et al., 2008; Hulshof et al., 2020; Lai et al., 2020; Tisu et al., 2020). Dalam penelitian oleh
Bakker et al. (2008), diperkenalkan gagasan work engagement yang muncul sebagai suatu keadaan positif yang
ditandai oleh semangat (vigor), dedikasi (dedication), dan penghayatan (absorption)
terhadap pekerjaan. Hal ini mencerminkan tingkat
antusiasme, komitmen, dan perasaan positif
yang dirasakan individu terhadap pekerjaan mereka
(Schaufeli et al., 2006). Menurut Schaufeli et al. (2006), work engagement terdiri
dari tiga dimensi penting. Pertama, semangat yang mencerminkan energi tinggi, fleksibilitas, dan gairah dalam
pekerjaan. Kedua, dedikasi yang
melibatkan keterikatan emosional, perasaan bermakna, inspirasi, dan kebanggaan terhadap
pekerjaan. Terakhir, penghayatan yang mencerminkan konsentrasi penuh, keseruan, dan
keterlibatan mendalam dalam tugas-tugas pekerjaan. Bakker et al. (2008) menjelaskan bahwa ada empat faktor
yang menjelaskan mengapa
karyawan yang terlibat
(engaged) cenderung
menunjukkan kinerja yang lebih baik. Pertama, mereka seringkali mengalami emosi positif seperti
kebahagiaan dan antusiasme. Kedua, mereka memiliki kondisi mental dan fisik yang lebih optimal. Ketiga, mereka
menghasilkan sumber daya dan karya yang berkontribusi pada dukungan dari orang lain. Terakhir, mereka memindahkan keterikatan mereka kepada sesama
karyawan. Hasil penelitian Christian et al. (2011) menemukan bahwa work engagement adalah konstruksi yang
berguna yang patut mendapat perhatian lebih lanjut.
Selain
pengaruh kepemimpinan autentik
dan work engagement, komitmen
karyawan juga merupakan salah satu elemen yang berpotensi mempengaruhi
kinerja secara signifikan (Khan et
al., 2019; Razzaq et al., 2019; Yu et al., 2019). Komitmen karyawan terhadap organisasi (Organizational Commitment) mengacu pada
keterikatan karyawan pada sebuah
organisasi (Nasab & Afshari, 2019). Meyer dan Allen (1991) mengelompokkan komitmen organisasi ke
dalam tiga klasifikasi yang berbeda. Pertama,
terdapat komitmen afektif (affective
commitment) yang mencerminkan ikatan emosional yang terjalin antara karyawan dengan organisasi. Kedua, terdapat komitmen
berkelanjutan (continuance
commitment) yang berkaitan
dengan persepsi karyawan
tentang biaya yang akan timbul
jika mereka memutuskan untuk meninggalkan organisasi. Dan ketiga, terdapat komitmen normatif (normative commitment) yang terkait dengan rasa tanggung jawab moral dan kewajiban individu untuk tetap
setia berada dalam organisasi. Mercurio
(2015) mengusulkan suatu kerangka kerja konseptual dimana komitmen
afektif dianggap sebagai inti atau pusat dari komitmen organisasi. Komitmen afektif dianggap mempunyai hasil yang
lebih diharapkan perusahaan atau organisasi dibandingkan
dengan komitmen berkelanjutan dan komitmen normatif (Ribeiro, Y�cel, et al., 2018). Oleh karena
itu, peneliti menganggap dimensi ini yang paling relevan
untuk diteliti. Penelitian Delić et al. (2017) menemukan
peran mediasi komitmen
afektif karyawan antara
kepemimpinan autentik dengan kinerja
karyawan.
Berdasarkan tinjauan serta hasil
penelitian sebelumnya yang telah disajikan, maka pertanyaan
penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut: Apakah terdapat pengaruh langsung
dari kepemimpinan autentik, work engagement, dan komitmen afektif
terhadap kinerja
karyawan Bank Papua? Selain
itu, apakah work engagement dan komitmen afektif
juga berperan sebagai
mediator dalam memediasi
pengaruh kepemimpinan autentik
terhadap kinerja karyawan Bank Papua?
Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan metode
pendekatan kuantitatif dengan
menerapkan kuesioner sebagai
alat pengumpulan data. Pendekatan ini memungkinkan pengujian teori secara
objektif melalui analisis statistik terhadap data numerik yang dikumpulkan
secara lintas perangkat (Creswell
& Creswell, 2018). Populasi terdiri dari 2.276 karyawan tetap di Bank Papua. Responden dalam penelitian ini dipilih menggunakan metode purposive
sampling, yang memungkinkan peneliti untuk memilih
responden berdasarkan kriteria
yang telah ditetapkan sebelumnya (Sekaran & Bougie, 2016).
Metode pengambilan sampel
yang digunakan adalah
non-probability sampling (Sekaran & Bougie,
2016). Dalam penentuan
jumlah sampel minimum yang diperlukan, peneliti menggunakan rumus
Slovin dengan mempertimbangkan jumlah populasi yang diketahui, yaitu
sebanyak 341 responden
(Tejada & Punzalan,
2012). Namun, setelah penyebaran kuesioner dilakukan, jumlah responden
yang berhasil diperoleh
adalah 358 orang, yang menjadi
sampel dalam penelitian ini. Penelitian ini dilakukan secara
cross-sectional karena data dikumpulkan sekali saja
dalam periode tertentu (Cooper & Schindler, 2014). Kuesioner dalam penelitian
ini dibuat menggunakan platform Google Form dan
disebarkan secara online melalui
grup Whatsapp karyawan Bank Papua.
Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini diadaptasi dari penelitian sebelumnya dan menggunakan skala
Likert dengan tujuh poin (1 = "sangat tidak setuju"; 7 = "sangat setuju"). Total terdapat 28 item indikator pernyataan di dalam kuesioner, yang terdiri dari 5 item
indikator kinerja karyawan (dimensi task performance) yang diadaptasi dari Individual
Work Performance Questionnaire (IWPQ) yang dikembangkan oleh Koopmans et al. (2016). 9 item indikator versi singkat Utrecht Work Engagement Scale�9 (UWES-9) yang dikembangkan Schaufeli et al. (2006). 6 item indikator
komitmen afektif yang
dikembangkan oleh Meyer et al. (1993). 8 item indikator kepemimpinan autentik dari
penelitian Nasab dan Afshari
(2019).
Dalam penelitian ini, analisis data
dilakukan menggunakan teknik Structural
Equation Modeling (SEM)
dengan menggunakan perangkat
lunak LISREL (LInear Structural RELations). SEM merupakan
metode analisis multivariat yang menggabungkan
analisis faktor dan regresi berganda (Hair et al., 2019). Metode ini memungkinkan peneliti untuk menyelidiki hubungan saling ketergantungan antara variabel yang diukur (measured variables) dan konstruk laten (variates) secara bersamaan. SEM
terdiri dari dua model yang berbeda: pertama, model pengukuran yang melibatkan penggunaan CFA (Confirmatory Factor Analysis) untuk menjelaskan hubungan
antara variabel laten atau faktor dengan variabel
teramati atau indikator
yang
digunakan untuk mengukurnya. Kedua, model struktural yang melibatkan analisis
regresi berganda untuk menggambarkan hubungan antara
berbagai variabel.
Penelitian ini melibatkan empat variabel, termasuk
satu variabel independen (eksogen) yang merupakan kepemimpinan autentik, dua variabel
mediasi yaitu work engagement dan komitmen afektif, dan satu variabel dependen
(endogen) yaitu kinerja karyawan. Dalam kesimpulannya, penelitian ini bertujuan untuk menyediakan bukti empiris yang solid mengenai dampak
kepemimpinan autentik terhadap kinerja karyawan melalui peran mediasi work
engagement dan komitmen afektif. Berikut ini usulan model penelitian yang telah
dikembangkan:
Gambar 1. Model Penelitian
Sumber: Olahan peneliti
(2023)
Hipotesis penelitian dapat dijelaskan
sebagai pernyataan tentatif yang bersifat belum
pasti namun dapat diuji, yang mengungkapkan prediksi terhadap temuan yang diharapkan dalam penelitian empiris
(Sekaran & Bougie,
2016). Penelitian ini bermaksud menguji
7 (tujuh) hipotesis, diantaranya:
H1: Kepemimpinan autentik berpengaruh signifikan dan positif terhadap
kinerja karyawan.
H2: Kepemimpinan autentik berpengaruh signifikan dan positif terhadap
work engagement.
H3: Kepemimpinan autentik berpengaruh signifikan dan positif terhadap
komitmen afektif karyawan.
H4: Work engagement berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan.
H5: Komitmen afektif
berpengaruh signifikan dan positif terhadap
kinerja karyawan.
H6: Work engagement memediasi pengaruh kepemimpinan autentik terhadap kinerja
karyawan.
H7: Komitmen afektif memediasi pengaruh kepemimpinan autentik terhadap kinerja
karyawan.
Hasil dan Pembahasan
Untuk menyelidiki bagaimana variabel
dapat mewakili struktur laten, pengujian model
pengukuran dilakukan menggunakan Structural
Model Equation (SEM). Untuk model pengukuran, digunakan Confirmatory Factor Analysis (CFA) pada setiap variabel
yang sedang diuji.
Evaluasi validitas dan reliabilitas instrumen atau indikator dalam
penelitian dilakukan melalui
uji validitas konvergen
(convergent validity). Validitas instrumen
dapat diperiksa melalui nilai Standardized
Factor Loading (SFL) dari setiap indikator. Keberhasilan dalam mencapai
convergent validity dapat dilihat
ketika nilai SFL
≥ 0,5 atau nilai SFL yang diharapkan ≥
0,7. Reliabilitas variabel
dapat dievaluasi melalui
nilai Construct Reliability (CR)
dan Average Variance Extracted (AVE)
(Hair et al., 2019).
Tabel 1
Hasil Uji CFA dan Convergent
Validity
Variabel���� Indikator������������������������ Sumber����� SFL������������� CR AVE��� Hasil
Awal Akhir
Kinerja Karyawan
(EP)
EP01
EP02
EP03
EP04
EP05
Saya merencanakan pekerjaan
dengan������������������� baik sehingga dapat
menyelesaikan nya��������� tepat waktu.
Saya selalu teringat target pekerjaan yang harus saya capai.
Saya�������� dapat
menetapkan prioritas.
Saya�������� dapat
menyelesaikan pekerjaan saya secara
efisien. Saya���������� mampu mengatur waktu kerja� ������������ dengan baik.
Koopma ns et al. (2016)
0,91� �0,67�
�Reliabel
0,83 0,83������������������������ Valid
0,78 0,78������������������������ Valid
0,79 0,79������������������������ Valid
0,87 0,87������������������������ Valid
0,82 0,82������������������������ Valid
Work
Schaufel
0,9
0,6
Reliab
Engageme����������������������������������������� i���� et��� al.
3������� 0������� el
nt
(WE)
VI01��� Saat����� bekerja,
saya������ merasa
(2006)
0,73 0,73������������������������� Valid
Variabel���� Indikator������������������������ Sumber����� SFL������������� CR AVE��� Hasil
Awal Akhir
VI02
sangat berenergi.
Saat���� bekerja,
saya������ merasa
kuat������������ dan
bersemangat.
0,77 0,77������������������������ Valid
|
|
Saat
pagi,
|
bangun
saya
|
|
|
VI03
|
merasa
|
ingin
|
|
0,77
|
0,77
|
Valid
|
|
|
segera
|
|
|
|
|
|
DE01
DE02
DE03
AB01
AB02
AB03
berangkat kerja. Saya antusias dengan pekerjaan saya. Pekerjaan saya menginspirasi saya.
Saya����� bangga
dengan pekerjaan yang saya lakukan.
Saya����� merasa
senang saat bekerja
dengan intens.
Saya����� merasa terhanyut dengan pekerjaan
saya. Saya������� terbawa suasana���������������������� saat bekerja.
0,90 0,90������������������������ Valid
|
0,90
|
0,90
|
Valid
|
|
0,83
|
0,83
|
Valid
|
|
0,85
|
0,85
|
Valid
|
0,57 0,57������������������������ Valid
0,59 0,59������������������������ Valid
0,90 0,62 Reliabel
Komitme
n Afektif (AC)
AC01 Saya��������� akan
senang menghabiskan seluruh��������� karier
saya������������������� di
perusahaan ini.
Meyer et al. (1993)
0,66 0,66������������������������ Valid
Variabel���� Indikator������������������������ Sumber����� SFL������������� CR AVE��� Hasil
Awal Akhir
|
AC02
|
Saya����� merasa
|
|
0,69
|
0,69
|
Valid
|
|
|
|
bahwa
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
permasalahan
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
perusahaan��� ini
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
adalah
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
permasalahan
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
saya juga.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
AC03
|
"Rasa
|
|
0,87
|
0,87
|
|
|
Valid
|
|
|
|
memiliki"
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(sense������������ of
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
belonging) saya
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
terhadap
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
perusahaan��� ini
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
sangat kuat.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
AC04
|
Saya memiliki
|
|
0,75
|
0,75
|
|
|
Valid
|
|
|
|
ikatan
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
emosional
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
dengan
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
perusahaan
ini.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
AC05
|
Saya����� merasa
|
|
0,85
|
0,85
|
|
|
Valid
|
|
|
|
menjadi bagian
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
dari����� keluarga
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
besar
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
perusahaan
ini.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
AC06
|
Perusahaan ini
|
|
0,86
|
0,86
|
|
|
Valid
|
|
|
|
bermakna
bagi
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
saya.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,91
|
0,62
|
Reliabel
|
|
|
|
Atasan
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
langsung
saya,
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
meminta umpan
|
|
|
|
|
|
|
|
Kepemim
|
|
balik (feedback)
|
Nasab
|
|
|
|
|
|
|
pinan
|
AL01
|
untuk
|
dan
|
0,63
|
0,62
|
|
|
Valid
|
|
Autentik
|
|
meningkatkan
|
Afshari
|
|
|
|
|
|
|
(AL)
|
|
interaksi
|
(2019)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
dengan
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
karyawan.
|
|
|
|
|
|
|
|
AL02
|
Orang
dapat
|
lain
|
0,21
|
*
|
-
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Variabel
|
Indikator
|
Sumber
|
SFL
|
|
CR
|
AVE
|
Hasil
|
|
Awal
|
Akhir
|
|
|
|
menggambarka n secara akurat
kemampuan atasan langsung
saya.
|
|
|
|
|
|
|
|
AL03
|
Atasan langsung saya, mengatakan dengan������ jelas
apa��� yang��� dia
maksud.
|
0,75
|
0,74
|
|
|
Valid
|
|
|
AL04
|
Atasan langsung saya, bersedia mengakui kesalahan ketika���������� dia
melakukannya.
|
0,81
|
0,82
|
|
|
Valid
|
|
|
AL05
|
Atasan langsung saya, menunjukkan keselarasan antara������� nilai-
nilai���������� yang
diyakininya dan tindakannya.
|
0,80
|
0,79
|
|
|
Valid
|
|
|
AL06
|
Atasan langsung saya,
membuat keputusan berdasarkan nilai-nilai yang
diyakininya.
|
0,40
|
*
|
|
|
-
|
|
|
AL07
|
Atasan langsung saya, membuka���� diri untuk
pendapat yang���� berbeda dari
pendapatnya.
|
0,86
|
0,87
|
|
|
Valid
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Variabel
|
Indikator
|
Sumber
|
SFL
|
|
CR
|
AVE
|
Hasil
|
|
Awal
|
Akhir
|
|
|
AL08
|
Atasan langsung saya,
mendengarkan berbagai sudut
pandang sebelum menyimpulkan
sesuatu.
|
|
0,86
|
0,87
|
|
|
Valid
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Sumber: Olahan Peneliti
(2023)
Berdasarkan hasil pengukuran SFL di
atas, terdapat dua indikator pada variabel kepemimpinan autentik
yang menunjukkan hasil
yang tidak signifikan (SFL < 0,5), yaitu indikator AL02 dan AL06. Oleh karena
itu, kedua indikator tersebut akan dihilangkan
dan akan dilakukan percobaan ulang atau running ulang. Setelah dilakukan running ulang, maka dapat disimpulkan bahwa hanya enam indikator (AL01,
AL03, AL04, AL05, AL07,
dan AL08) yang benar-benar signifikan mencerminkan variabel kepemimpinan autentik.
Setelah melakukan pengujian validitas
dan menghapus indikator-indikator yang tidak valid, langkah selanjutnya adalah melakukan pengujian
reliabilitas dengan menghitung nilai CR dan AVE. Keandalan
variabel dianggap memadai jika nilai CR mencapai atau melebihi 0,6, dan nilai
AVE mencapai atau melebihi 0,5 (Hair et al., 2019).
Hasil perhitungan menunjukkan bahwa semua variabel memiliki nilai CR di
atas 0,6 dan nilai AVE yang
lebih dari 0,5. Oleh karena itu, dapat
disimpulkan bahwa semua
variabel yang digunakan dalam
penelitian ini memiliki tingkat reliabilitas yang baik dan dapat diandalkan.
Selanjutnya, setelah melakukan uji model pengukuran dan mengeliminasi indikator yang tidak valid (AL02 dan
AL06), langkah selanjutnya adalah menguji model SEM secara keseluruhan, yang dikenal sebagai pengujian model
struktural. Tujuan dari pengujian ini adalah untuk mengevaluasi sejauh
mana kesesuaian model SEM yang telah dikembangkan dengan data sampel
yang ada (good fit). Berikut adalah hasil diagram jalur
(path diagram) pengolahan data
menggunakan Lisrel setelah dilakukan respesifikasi syntax guna
memberikan hasil RMSEA yang lebih
bagus:
Gambar 2. Diagram Hasil Pengujian Model Struktural Sumber:
Hasil olah data SEM-Lisrel (2023)
Diagram lintasan pada Gambar 2 di atas
menunjukkan bahwa setelah dilakukan respesifikasi syntax, RMSEA menunjukkan nilai 0,075 dimana hasil ini memenuhi persyaratan nilai RMSEA (0.05 ≤ RMSEA ≤ 0.08). Selain RMSEA, pengukuran goodness of fit juga
melibatkan beberapa pengukuran lain seperti yang terlihat pada Tabel 2:
Tabel
2
Hasil Good Fit Model SEM Secara Keseluruhan
Goodness������� Fit measures of Fit
GFI
Nilai standar kesesuaian model
≥��� 0.90��� atau
Hasil���� Keterangan Uji
Marginal
(Goodness of Fit Index)
0.80 ≤
GFI ≤ 0.90
0,88
Fit
Absolute Fit Indices
RMR
(Root Mean Square
Residual)
RMSEA
≤ 0.08���������������� 0,066��� Good Fit
≤��� 0.05��� atau
(Root Mean Square Error of Approximation)
AGFI
0.05�������������� ≤
RMSEA������� ≤
0.08
≥ 0.90 atau 0.8
0,075��� Good Fit
Marginal
Incremental
(Adjusted��� Goodness��� of��� Fit Index)
≤ AGFI ≤ 0.9����� 0,85
Fit
Fit Indices
NFI
(Normed Fit
Index) NNFI
(Non-Normed
Fit Index)
≥ 0.90���������������� 0,96����� Good Fit
≥ 0.90���������������� 0,97����� Good Fit
|
Goodness of Fit
|
Fit measures
|
Nilai standar
kesesuaian model
|
Hasil Uji
|
Keterangan
|
|
|
CFI
(Comparative Fit Index)
|
≥ 0.90
|
0,98
|
Good Fit
|
|
|
IFI
(Incremental Fit
Index)
|
≥ 0.90
|
0,98
|
Good Fit
|
|
|
RFI
(Relative Fit
Index)
|
≥ 0.90
|
0,96
|
Good Fit
|
Sumber: Olah data SEM-Lisrel
(2023)
Dari
data yang tercantum
dalam Tabel 2, terlihat bahwa semua kriteria
pengukuran goodness of fit menunjukkan
nilai yang memadai dan sesuai dengan standar
yang telah ditetapkan. Hal ini menunjukkan bahwa model yang diuji
berhasil dalam menjelaskan hubungan
antara variabel yang sedang diteliti.
Selanjutnya, pengujian hipotesis
dilakukan setelah model SEM telah memenuhi syarat
good fit dan variabel indikator valid
serta reliabel dalam merefleksikan variabel laten.
Pengujian dilakukan dengan menggunakan bantuan software LISREL dengan cara memeriksa nilai koefisien jalur (path)
dan t-value, kemudian membandingkannya dengan t-table. Hasil pengujian mengindikasikan
arah dan signifikansi pengaruh atau hubungan
antara variabel. Karena
hipotesis dalam penelitian ini merupakan hipotesis satu arah (one- tailed), hipotesis akan diterima jika
nilai t-value lebih besar dari 1,645
(Levine et al., 2017). Sementara
itu, untuk pengujian
hipotesis terkait mediasi,
penelitian ini menggunakan acuan yang dikemukakan Zhao
et al. (2010). Menurut penelitian yang dilakukan
oleh Zhao et al. (2010), terdapat lima pola yang terkait dengan mediasi dan non-mediasi. Pertama, pola mediasi
komplementer (complementary mediation)
terjadi ketika terdapat efek yang
dimediasi (a x b) dan efek langsung (c) yang bergerak dalam arah yang sama, baik positif maupun
negatif. Kedua, pola mediasi kompetitif (competitive mediation) terjadi ketika terdapat
efek yang dimediasi
(a x b) dan efek langsung
(c) yang bergerak dalam
arah yang berlawanan, yaitu satu positif dan satu negatif. Ketiga, pola mediasi tidak langsung saja (indirect-only mediation) terjadi ketika
terdapat efek yang dimediasi (a x b), tetapi
tidak ada efek langsung (c). Keempat,
pola non-mediasi langsung
saja (direct-only non-mediation) terjadi
ketika terdapat efek langsung (c), tetapi
tidak ada efek tidak langsung
(a x b). Kelima,
pola non-mediasi tanpa efek (no-effect non- mediation) terjadi
ketika tidak ada efek langsung
(c) maupun efek tidak langsung (a x b).
Selain itu, Zhao et al. (2010) juga menyebutkan bahwa sebuah variabel
dapat dikatakan sebagai mediator jika
efek tidak langsung (a x b)
menunjukkan nilai yang signifikan. Informasi tentang
hasil uji hipotesis dapat ditemukan dalam Tabel 3
dan Tabel 4:
Tabel 3.
Kesimpulan Uji Hipotesis H1 � H5
|
Hipotesis
|
Path
|
Koefi-sien
|
t-value
|
Kesimpulan
|
|
H1
|
AL →
EP
|
0,03
|
0,54
|
Tidak Signifikan.
H1 ditolak
|
|
H2
|
AL → WE
|
0,57
|
9,63
|
Signifikan.
H2 diterima
|
|
H3
|
AL → AC
|
0,34
|
5,76
|
Signifikan.
H3 diterima
|
|
H4
|
WE → EP
|
0,36
|
4,02
|
Signifikan.
H4 diterima
|
|
H5
|
AC →
EP
|
0,37
|
4,82
|
Signifikan.
H5 diterima
|
Sumber: Olahan peneliti (2023)
Tabel
4.
Kesimpulan Uji Hipotesis H6 dan H7
|
Hipotesis
|
Path
|
|
Pengaruh Langsung
|
Pengaruh Tidak
Langsung
|
Pengaruh Total
|
Kesimpulan
|
|
H6
|
AL→WE
→EP
|
AL→W E
(signifik an) WE→E P
(signifik
an)
|
AL→EP
(tidak signifikan)
|
0,57 x 0,36
= 0,2052
|
0,2052
|
Signifikan. H6 diterima
|
|
H7
|
AL→AC
→EP
|
AL→A C
(signifik an) AC→E P
(signifik
an)
|
AL→EP
(tidak signifikan)
|
0,34 x 0,37
= 0,1258
|
0,1258
|
Signifikan. H7 diterima
|
Sumber: Olahan peneliti (2023)
Gambar 3. Diagram T-Values
dan Nilai Koefisien Sumber: Olahan peneliti (2023)
Dalam penelitian ini, fungsi mediasi work engagement dan komitmen afektif masuk dalam klasifikasi mediasi hanya
tidak langsung (indirect-only mediation)
atau mediasi tipe 3 (tiga). Dalam
situasi dimana terdapat efek mediasi (a x
b) tetapi tidak ada efek langsung
(c), dapat disimpulkan bahwa work engagement dan komitmen afektif memiliki peran yang penting.
Kehadiran variabel mediasi
ini menjadi krusial
karena tanpa adanya variabel mediasi tersebut,
pengaruh kepemimpinan autentik tidak akan terjadi pada kinerja karyawan. Berdasarkan hasil analisis pengaruh
total, work engagement memiliki pengaruh
yang lebih signifikan dalam mentransmisikan pengaruh
kepemimpinan autentik terhadap kinerja karyawan jika dibandingkan dengan
komitmen afektif.
Berikut ini analisis hasil uji
hipotesis dengan menggabungkan hasil confirmatory factor
analysis dan uji hipotesis serta pengujian lainnya
sebagai dasar pembahasan:
H1:
Kepemimpinan autentik tidak berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan
Hasil
pengujian hipotesis menunjukkan bahwa hipotesis pertama
ditolak. Kepemimpinan autentik
tidak memiliki pengaruh
yang signifikan terhadap
kinerja karyawan di Bank Papua (t-values: 0,54 < 1,645).
Oleh karena itu, peningkatan kepemimpinan autentik tidak secara langsung berdampak
pada peningkatan kinerja
karyawan. Temuan ini berbeda dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Duarte et al. (2021); Ling et al. (2016); dan
Semedo et al. (2016), yang menemukan adanya hubungan yang signifikan dan positif antara kepemimpinan autentik
dan kinerja karyawan.
H2:
Kepemimpinan autentik berpengaruh signifikan dan positif terhadap work engagement
Hasil
pengujian hipotesis berdasarkan diagram jalur menunjukkan bahwa kepemimpinan
autentik memiliki pengaruh yang signifikan terhadap work engagement (t-values: 9,63 > 1,645).
Secara lebih autentik
seorang atasan di Bank Papua,
akan
meningkatkan tingkat keterikatan karyawan terhadap pekerjaan. Temuan ini sejalan
dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Aboramadan et al.
(2021); Kaya dan Karatepe (2020); Maximo et al. (2019); Wei et al. (2018).
H3:�Kepemimpinan�autentik�berpengaruh�signifikan dan positif terhadap
komitmen afektif
Hasil
pengujian hipotesis berdasarkan diagram jalur menunjukkan adanya pengaruh
signifikan antara kepemimpinan autentik dan komitmen afektif, dengan nilai t- values
yang melebihi 1,645. Temuan ini menunjukkan bahwa semakin baik seorang pemimpin di Bank Papua dalam menjalankan
kepemimpinan autentik, semakin tinggi tingkat komitmen
afektif yang dimiliki
oleh karyawan. Hasil ini konsisten
dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Delić et al. (2017);
Farid et al. (2020); Ribeiro
et al. (2021).
H4: Work engagement berpengaruh signifikan dan positif
terhadap kinerja karyawan
Hasil
analisis hipotesis berdasarkan diagram jalur menunjukkan adanya hubungan yang signifikan antara work engagement dan kinerja karyawan,
dengan nilai t-values sebesar 4,02 (> 1,645).
Temuan ini sejalan
dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Lai et al. (2020); Tisu et al.
(2020); dan Van Wingerden dan Van Der Stoep (2018), yang juga mengindikasikan adanya hubungan yang signifikan
antara work engagement dan
kinerja karyawan.
H5: Komitmen
afektif berpengaruh signifikan dan positif terhadap
kinerja karyawan
Hasil pengujian hipotesis menunjukkan
adanya hubungan yang signifikan antara komitmen
afektif dan kinerja karyawan, dengan nilai t-values sebesar 4,82 (> 1,645). Temuan
ini sejalan dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Rani dan Desiana (2019); Ribeiro et al. (2021); dan
ST-Hilaire dan de la Robertie (2018), yang juga menunjukkan adanya hubungan yang signifikan antara komitmen
afektif dan kinerja karyawan.
H6: Work engagement memediasi pengaruh kepemimpinan autentik terhadap kinerja karyawan
Hasil pengujian fungsi mediasi
menunjukkan adanya hubungan signifikan antara
kepemimpinan autentik dan work
engagement (t-values 9,63 >
1,645), serta hubungan signifikan antara work engagement dan
kinerja karyawan (t-values 4,02
> 1,645). Berdasarkan analisis langkah kausal,
ditemukan bahwa work engagement sepenuhnya memediasi pengaruh kepemimpinan autentik
terhadap kinerja karyawan, dengan nilai koefisien sebesar
0,2352. Temuan ini sejalan dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh (Aboramadan
et al. (2021); Kaya dan Karatepe (2020); dan Wei et al. (2018), yang menunjukkan bahwa kepemimpinan autentik
yang baik dapat meningkatkan kinerja
karyawan melalui peningkatan work engagement.
H7: Komitmen
afektif memediasi pengaruh
kepemimpinan autentik terhadap
kinerja karyawan
Hasil
pengujian menunjukkan adanya hubungan yang signifikan antara kepemimpinan autentik
dan komitmen afektif
(t-values 5,76 > 1,645),
serta antara komitmen afektif dan kinerja karyawan (t-values 4,82 > 1,645). Melalui
analisis langkah sebab-akibat, ditemukan
bahwa komitmen afektif
sepenuhnya menjadi mediator
pengaruh kepemimpinan autentik terhadap kinerja karyawan, dengan nilai
koefisien sebesar 0,1558. Temuan ini
sejalan dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Duarte et al. (2021);
Ribeiro, Gomes, et al. (2018); dan Semedo et al. (2016).
Kesimpulan
Dari analisis dan diskusi yang telah dilakukan, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
autentik tidak memiliki pengaruh langsung terhadap kinerja karyawan di Bank Papua. Namun, terdapat pengaruh
langsung yang signifikan dan positif dari work engagement dan komitmen afektif
terhadap kinerja karyawan di Bank Papua. Work engagement
dan komitmen afektif memainkan peran penting sebagai mediator antara kepemimpinan autentik dan kinerja karyawan
di Bank Papua. Hal ini menunjukkan bahwa tanpa adanya peran mediasi dari work engagement dan
komitmen afektif, kepemimpinan autentik yang baik dari seorang
pemimpin tidak secara langsung meningkatkan kinerja karyawan. Dengan
demikian, kepemimpinan autentik harus bisa membangun
work engagement dan komitmen afektif
karyawan, supaya pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja mereka.
BIBLIOGRAFI
Aboramadan, M., Alolayyan, M. N., Turkmenoglu, M. A., Cicek,
B., & Farao,
C. (2021). Linking
authentic leadership and management capability to public hospital
performance: The role of work engagement. International Journal
of Organizational Analysis, 29(5), 1350�1370. https://doi.org/10.1108/IJOA-10-
2020-2436
Avolio, B. J., & Gardner,
W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive
forms of leadership. Leadership Quarterly, 16(3), 315�338.
https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2005.03.001
Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter,
M. P., & Taris, T. W. (2008).
Work engagement: An emerging concept in occupational
health psychology. Work and Stress, 22(3),
187�200. https://doi.org/10.1080/02678370802393649
Bank Papua.
(2022). Bank Papua - Membangun Tanah Papua.
Christian, M. S., Garza, A. S., & Slaughter, J. E. (2011).
Work engagement: A quantitative
review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel Psychology, 64, 89�136.
Cooper, D. R., & Schindler,
P. S. (2014). Business research methods
(Twelfth edition).
McGraw-Hill/Irwin.
Creswell, J. W., &
Creswell, J. D. (2018). Research design:
Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches (5th ed.). SAGE
Publications.
Darmawan, H. (2017).
Mengenal 3 Emiten Bank Pembangunan Daerah
di Bursa.
Finansialku.com.
Delić, M., Sl�tten, T., Milić, B.,
Marjanović, U., & Vulanović, S. (2017). Fostering learning
organisation in transitional economy � the role of authentic leadership and employee
affective commitment. International
Journal of Quality and Service Sciences, 9(3�4),
441�455. https://doi.org/10.1108/IJQSS-02-2017-0012
Direktori Perbankan Indonesia. (2022). Bank Pembangunan Daerah.
Duarte, A. P., Ribeiro, N., Semedo, A. S., & Gomes,
D. R. (2021). Authentic leadership and improved
individual performance: Affective
commitment and individual creativity�s sequential mediation. Frontiers in Psychology, 12, 1�11. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.675749
Farid, T., Iqbal, S., Khan, A., Ma, J., Khattak, A., & Naseer Ud
Din, M. (2020). The impact of authentic leadership on organizational citizenship behaviors: The mediating role of affective and
cognitive-based trust. Frontiers in
Psychology, 11. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.01975
G�ng�r, P. (2011). The relationship between reward
management system and employee performance
with the mediating role of motivation: A quantitative study on global banks.
Procedia - Social and Behavioral Sciences, 24, 1510�1520. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2011.09.029
Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., &
Anderson, R. E. (2019). Multivariate Data Analysis (8th ed.). Annabel Ainscow. www.cengage.com/highered
Hulshof, I. L., Demerouti, E., & le Blanc, P. M.
(2020). Day-level job crafting and service-oriented
task performance: The mediating role of meaningful work and work engagement. Career Development International, 25(4),
355�371. https://doi.org/10.1108/CDI-05-2019-0111
Kaya, B., & Karatepe,
O. M. (2020). Does servant
leadership better explain work engagement, career satisfaction and adaptive performance than authentic leadership? International Journal
of Contemporary Hospitality Management, 32(6),
2075�2095. https://doi.org/10.1108/IJCHM-05-2019-0438
Khan, A. N., Ali,
A., Khan, N. A., & Jehan, N. (2019). A study of relationship between transformational leadership and task
performance: The role of social media and affective organisational commitment. International Journal of Business
Information Systems, 31(4), 499�516.
Koopmans, L., Bernaards, C. M., Hildebrandt, V. H., De Vet, H. C. W., & Van Der Beek,
A. J. (2014). Construct
validity of the individual work performance questionnaire. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 56(3), 331�337.
https://doi.org/10.1097/JOM.0000000000000113
Koopmans, L., Bernaards, C. M., Hildebrandt, V. H.,
Lerner, D., De Vet, H. C. W., & Van
Der Beek, A. J. (2016). Cross-cultural adaptation of the Individual Work Performance Questionnaire. Work, 53(3),
609�619. https://doi.org/10.3233/WOR-
152237
Lai, F.-Y., Tang, H.-C., Lu, S.-C., Lee, Y.-C., &
Lin, C.-C. (2020). Transformational leadership
and job performance: The mediating role of work engagement. SAGE Open, 10(1),
1�11. https://doi.org/10.1177/2158244019899085
Levine,
D. M., Stephan, D. F., & Szabat, K. A. (2017). Statistics for managers using microsoft excel (8th ed.). Pearson Education Limited.
Ling, Q., Liu, F., & Wu, X. (2016). Servant versus
authentic leadership: Assessing effectiveness in China�s hospitality industry. Cornell Hospitality Quarterly, 1�16.
Maximo, N., Stander, M. W., & Coxen, L. (2019).
Authentic leadership and work engagement:
The indirect effects of psychological safety and trust in supervisors. SA Journal of Industrial Psychology, 45, 1�11. https://doi.org/10.4102/sajip
Mercurio, Z. A. (2015). Affective commitment as a core
essence of organizational commitment: An integrative literature review. Human Resource Development Review, 14(4), 389�414. https://doi.org/10.1177/1534484315603612
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991).
A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource
Management Review, 1(1), 61�89.
Meyer, J. P., Allen, N. J., & Smith, C. A. (1993).
Commitment to organizations and occupations: Extension and test of a three-component conceptualization. Journal of Applied
Psychology, 78(4),
538�551.
Nasab, A. H., &
Afshari, L. (2019). Authentic leadership and employee performance: Mediating
role of organizational commitment. Leadership and Organization Development Journal, 40(5),
548�560. https://doi.org/10.1108/LODJ-01-2019-
0026
Otoritas Jasa Keuangan.
(2022). Statistik Perbankan Indonesia.
Putri, C.
A. (2022). Ekonomi gelap, ini dia kondisi terkini perbankan RI
versi BI.
Rani, R., & Desiana, P. M. (2019).
The impact of owners� intrinsic motivation and work- life balance
on SMEs� performance: The mediating effect
of affective commitment. International Journal of Business, 24(4), 393�411.
Razzaq, S., Shujahat, M., Hussain, S., Nawaz, F., Wang,
M., Ali, M., & Tehseen, S. (2019). Knowledge
management, organizational commitment, and knowledge- worker performance: The neglected role
of knowledge management in the public sector. Business Process
Management Journal, 25(5), 923�947.
https://doi.org/10.1108/BPMJ-03-2018-0079
Ribeiro, N., Duarte, A. P., Filipe, R., & David, R.
(2021). Does authentic leadership stimulate organizational citizenship behaviors? The importance of affective commitment as a mediator. Sustainability Accounting, Management and
Policy Journal, 13(2),
320�340. https://doi.org/10.1108/SAMPJ-11-2019-0423
Ribeiro, N., Gomes,
D., & Kurian,
S. (2018). Authentic
leadership and performance: The mediating role of employees� affective commitment. Social Responsibility Journal, 14(1),
213�225. https://doi.org/10.1108/SRJ-06-2017-0111
Ribeiro,
N., Y�cel, İ., & Gomes, D. (2018). How transformational leadership
predicts employees� affective
commitment and performance. International Journal
of Productivity and Performance Management, 67(9), 1901�1917. https://doi.org/10.1108/IJPPM-09-2017-0229
Sandria, F. (2021). Ini dia jawara BPD se-Indonesia dengan nilai
aset terbesar. CNBC Indonesia.
Sari, F. (2022,
January). Kondisi perbankan makin membaik. Kontan.co.id.
Schaufeli, W. B.,
Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A
cross-national study. Educational and Psychological����� Measurement,���� 66(4),������������������������������������������ 701�716.
https://doi.org/10.1177/0013164405282471
Sekaran,
U., & Bougie, R. (2016). Research
methods for business: A skill-building approach
(Seventh edition). John Wiley & Sons Ltd.
Semedo, A. S. D., Coelho, A. F. M., & Ribeiro, N.
M. P. (2016). Effects of authentic leadership, affective
commitment and job resourcefulness on employees� creativity and individual performance. Leadership
and Organization Development Journal, 37(8),
1038�1055. https://doi.org/10.1108/LODJ-02-2015-0029
Siswanto, S., Supriyanto, A. S., Ni�mah, U., Asnawi,
N., & Wekke, I. S. (2019). Does a workload
influence the performance of bank employees? Management Science Letters, 9,
639�650. https://doi.org/10.5267/j.msl.2019.2.007
ST-Hilaire, W. A., & de la Robertie, C. (2018).
Correlates of affective commitment in organizational performance: Multi-level perspectives. Australian Journal
of Career Development, 27(1), 3�8. https://doi.org/10.1177/1038416217744215
Sudiardhita, K. I., Mukhtar, S., Hartono, B., Herlitah,
Sariwulan, T., & Nikensari, S. I. (2018).
The effect of compensation, motivation of employee and work satisfaction to employee performance PT Bank XYZ
(Persero) Tbk. Academy of Strategic Management Journal, 17(4),
1�14.
Tejada,
J. J., & Punzalan, J. R. B. (2012). On the misuse of Slovin�s formula. The Philippine Statistician, 61(1), 129�136.
Tim Komunikasi Publik Bappenas. (2021).
Berita percepatan pembangunan kesejahteraan papua-papua barat - capaian
pembangunan di Papua:
Refleksi akhir tahun
2021 kepemimpinan Presiden Jokowi.
Tisu, L., Lupșa, D., V�rgă, D., & Rusu, A. (2020).
Personality characteristics, job performance and mental health
the mediating role of work engagement. Personality and Individual
Differences, 153. https://doi.org/10.1016/j.paid.2019.109644
Tuffour, J. K., Gali, A. M., & Tuffour, M. K.
(2019). Managerial leadership style and employee commitment: Evidence from the financial sector.
Global Business Review, 23(3),
543�560. https://doi.org/10.1177/0972150919874170
van Wingerden, J., & van der Stoep, J. (2018). The
motivational potential of meaningful work:
Relationships with strengths use, work engagement, and performance. PLoS ONE, 13(6),
1�11. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0197599
Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., &
Peterson, S. J. (2008). Authentic leadership: Development and validation of a theory-based measure.
Journal����������������� of����������������� Management,����������������� 34(1),����������������� 89�126. https://doi.org/10.1177/0149206307308913
Wei, F., Li, Y., Zhang, Y., & Liu, S. (2018). The interactive effect
of authentic leadership and leader competency on followers� job performance: The mediating role of work engagement. Journal of Business Ethics, 153(3), 763�773.
https://doi.org/10.1007/s10551-016-3379-0
Yu, Q., Yen, D. A., Barnes, B. R., & Huang, Y.-A.
(2019). Enhancing firm performance through
internal market orientation and employee
organizational commitment. International Journal of Human Resource Management, 30(6), 964�987.
https://doi.org/10.1080/09585192.2017.1380059
Zhao, X., Lynch, J. G., & Chen, Q. (2010).
Reconsidering Baron and Kenny: Myths and truths
about mediation analysis. Journal of
Consumer Research, 37(2),
197�206. https://doi.org/10.1086/651257
|
Copyright holder:
Erikson Turnip, Putri
Mega Desiana (2022)
|
|
First publication right:
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah
Indonesia
|
|
This article is licensed under:
|
