Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p�ISSN: 2541-0849
e-ISSN: 2548-1398
Vol. 7, No. 10, Oktober 2022
ANALISIS SISTEM PENGEMBANGAN KARIER DI BANK
GUNUNG PANTAI
Margaret Anelinda Soro, Riani Rachmawati
Universitas Indonesia,
Indonesia
Email: [email protected]
Abstrak
Pengembangan karier adalah
suatu proses di mana kemajuan karyawan melalui serangkaian tahapan,
masing-masing ditandai dengan serangkaian tugas, aktivitas, dan hubungan
perkembangan yang berbeda. Salah satu badan usaha yang memerlukan pengembangan karier
adalah bank. Bank Gunung Pantai adalah salah satu bank nasional pemerintah yang
ada di Indonesia. Penelitian ini
bertujuan untuk mengevaluasi seberapa jauh peran politik organisasi dalam
Sistem Karier di Bank Gunung Pantai. Penelitian
ini menggunakan metode kualitatif dan berjenis eksploratif. Metode pengumpulan data
dalam penelitian kualitatif menggunakan metode wawancara. Peneliti memilih 9 (sembilan) orang Narasumber
yang berasal dari pegawai dibagi berdasarkan cabang di pantai dan pegunungan,
dan berdasarkan masa kerjasama dengan dan diatas 5 tahun. Proses analisa datanya dilakukan dengan reduksi data,
penyajian data, dan kesimpulan atau verifikasi. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa di Bank Gunung Pantai, pegawai yang kedekatan dengan pimpinan atau pihak manajemen bisa
mendapatkan kenaikan grade, mutasi, dan promosi di bank dengan cepat.
Kata kunci: Mutasi, Rotasi, Promosi, Sumber Daya
Manusia, Pengembangan Karier, Politik Kantor, Keadilan Organisasi
Abstract
Career development is a process in which employee�s progress through a
series of stages, each characterized by a different set of tasks, activities,
and developmental relationships. One business entity that requires career
development is a bank. Bank Gunung Pantai is one of the government's national
banks in Indonesia. This study aims to evaluate how far the role of
organizational politics in the Career System at Bank Gunung Pantai. This study
uses a qualitative method and explorative type. Methods of data collection in
qualitative research using the interview method. The researcher chose 9 (nine)
resource persons. The resource persons who came from employees were divided
based on branches in the coast and mountains, and based on years of cooperation
with and above 5 years. The data analysis process is carried out by data
reduction, data presentation, and conclusions or verification. The results of
the study show that at Bank Gunung Pantai, employees who are close to the
leadership or management can get grade increases, transfers, and promotions at
the bank quickly.
Keywords: Mutation,
Rotation, Promotion, Human Resources, Transfers, Career
Development, Office Politics,
Organizational Justice
Pendahuluan
Pengembangan karier
adalah suatu proses di mana kemajuan karyawan melalui serangkaian tahapan,
masing-masing ditandai dengan serangkaian tugas, aktivitas, dan hubungan
perkembangan yang berbeda (Shujaat, 2013). Menurut Mondy & Martocchio
(2016) pengembangan karier adalah pendekatan formal yang digunakan oleh
organisasi untuk memastikan bahwa orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang
tepat tersedia saat dibutuhkan. Pengertian pengembangan karier adalah suatu
upaya untuk meningkatkan ketrampilan teknis, konseptual, dan moral pegawai
secara teoritis sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/pekerjaan melalui pendidikan
dan pelatihan (Hasibuan, 2019). Pendidikan bertujuan untuk meningkatkan
keterampilan teoritis, konseptual, dan moral, sedangkan pelatihan bertujuan
untuk meningkatkan keterampilan teknis ketenagakerjaan.
Pengembangan karier
memiliki tiga fase yang luas. Pertama, sekolah dan perguruan tinggi pasca
sekolah menengah dan universitas memberi kaum muda keterampilan, pengetahuan,
dan sikap yang relevan dengan tempat kerja yang mempersiapkan mereka untuk mengambil
tempat mereka di dunia kerja. Kedua, kaum muda memperoleh kompetensi untuk
menjembatani kesenjangan antara menghadiri lembaga pendidikan formal dan
menetap dalam kehidupan yang melibatkan pekerjaan penuh waktu. Ketiga,
pengembangan terjadi di dalam tempat kerja itu sendiri, ketika individu
diorientasikan dan dikembangkan sesuai dengan kebutuhan majikan mereka. Fase
ini sebagian besar memiliki fokus pemberi kerja, yang berarti bahwa sebagian
besar pengembangan ini ditujukan untuk efisiensi organisasi, meskipun
pengembangan karier dalam konteks ini dapat dan memang menguntungkan karyawan
secara individu. Karyawan disosialisasikan dengan budaya dan tuntutan pekerjaan
mereka, dan mereka menerima pelatihan dan bimbingan berkelanjutan tentang cara
menyesuaikan diri dengan perubahan yang akan terjadi dalam diri mereka dan
organisasi (Hall,
D. T. & Associates, 2016).
Salah
satu hal yang dapat menghambat pengembangan karier dalam sebuah perusahaan
adalah politik kantor (Akkas, 2021). Politik kantor adalah tentang memanipulasi
kekuasaan dan otoritas untuk membangun hubungan untuk menyelesaikan sesuatu (Daud dkk, 2013). Pengembangan karier yang
terhambat karena politik kantor ini tentu memicu diperlukannya keadilan
organisasi dalam perusahaan tersebut agar tidak mengakibatkan buruknya kinerja
karyawan. Keadilan organisasi dapat didefinisikan sebagai proses evaluasi
keputusan administratif oleh karyawan dalam kerangka variabel seperti
distribusi tugas karyawan, kepatuhan terhadap shift, pemberdayaan, tingkat upah,
distribusi penghargaan, mengalami lingkungan kerja ekonomi dan sosial yang
adil, dan persepsi karyawan. proses pengambilan keputusan internal dan
bagaimana keputusan ini dibagi dengan karyawan (Kalay, 2016).
Salah satu sektor bisnis yang memerlukan sistem manajemen kinerja yang
baik dan terarah adalah sektor perbankan. Sebagai contoh adalah Bank Gunung Pantai yang menawarkan produk dan jasa seperti
pemberian Dana pihak ketiga, penyediaan pembiayaan atau kredit, serta pemberian
layanan jasa Bank Gunung Pantai. Bank Gunung Pantai menempatkan aspek
pengembangan SDM sebagai salah satu dari Lima target sasaran pencapaian
strategi yang pembahasannya cukup kompleks dan panjang mendasari permasalahan
Bank Gunung Pantai yang memberikan perhatian yang cukup signifikan kepada sumber
daya manusianya. Melalui fakta yang ditemukan dari situs resmi Bank Gunung
Pantai bahwa pengembangan SDM menjadi aspek pembahasan yang cukup krusial. Hal
ini berbeda dengan beberapa Bank Pembangunan Daerah (BPD) lain dimana dalam
penjelasan strategi bisnisnya jarang yang memberikan fokus yang terperinci
terhadap SDM. Akan tetapi, berdasarkan wawancara dari beberapa karyawan Bank
Gunung Pantai dari beberapa cabang, pada praktiknya yang dirasakan oleh
karyawan sendiri, pengembangan SDM tersebut tidak mengedepankan unsur keadilan. Semua hanya
bergantung pada orang dalam dan kenalan untuk mempermudah segala urusan.
Pengembangan SDM karyawan tergantung pada adanya orang dalam, seberapa banyak
dan seberapa kuat posisi orang dalam tersebut. Hal itu membuat orang lain yang
seharusnya lebih layak tidak mendapat kesempatan. Berdasarkan latar belakang
dan fenomena di lapangan seperti yang telah dijabarkan di atas, maka penulis
berminat untuk mengadakan penelitian tentang �Analisa Sistem Pengembangan Karier di Bank Gunung Pantai�.
Tinjauan Pustaka
Pengembangan Karier
Pengembangan karier adalah investasi suatu
organisasi dalam perencanaan karier karyawannya, yang disebut manajemen karier, termasuk
perencanaan karier, implementasi dan konseling (Sinambela, 2016). Pengembangan karier juga
bisa dikatakan sebagai pendekatan formal yang digunakan oleh organisasi untuk
memastikan bahwa orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia
saat dibutuhkan (Mondy & Martocchio, 2016).
Pengembangan karier berusaha untuk mencapai tujuan berikut:
1.
Menarik dan mempertahankan orang yang tepat dalam
organisasi.
2.
Memetakan karier karyawan sesuai dengan kemampuan
mereka, dan kemauan mereka untuk dilatih dan dikembangkan untuk posisi yang
lebih tinggi.
3.
Memastikan penggunaan sumber daya manusia yang
lebih baik melalui karyawan yang lebih puas dan produktif.
4.
Memastikan tenaga kerja yang lebih stabil dengan
mengurangi perputaran tenaga kerja dan ketidakhadiran.
5.
Memanfaatkan bakat manajerial yang tersedia di
semua tingkatan dalam organisasi.
6.
Meningkatkan moral dan motivasi karyawan dengan
mencocokkan keterampilan dengan persyaratan pekerjaan dan dengan memberikan
kesempatan kerja untuk promosi.
7.
Menjamin bahwa orang-orang yang menjanjikan
mendapatkan pengalaman yang akan memperlengkapi mereka untuk mencapai tanggung
jawab sesuai kemampuan mereka.
8.
Memberikan bimbingan dan dorongan kepada karyawan
untuk memenuhi potensi mereka.
9.
Membantu dalam mencapai produktivitas yang lebih
tinggi dan pengembangan organisasi (Jyothi & Venkatesh, 2013).
Tugas bagian SDM perusahaan
dalam kegiatan pengembangan karier karyawan dapat dilihat sebagai berikut:
1. Menetapkan jumlah, kualitas, dan penempatan
tenaga kerja yang efektif sesuai dengan kebutuhan organisasi berdasarkan job
diskription, job specification, job requirement, dan job evaluation. Rekrutmen
dan seleksi karyawan juga termasuk dalam kegiatan ini.
2. Melaksanakan pendidikan, latihan, dan
penilaian prestasi karyawan. Penilaia kinerja karyawan termasuk dalam kegiatan
ini.
3. Menetapkan program kesejahteraan,
pengembangan, promosi, dan pemberhentian. Kompenasi, reward, pemutusan hubungan
kerja, promosi, demosi dan mutasi termasuk dalam kegiatan ini.
4. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan
serikat buruh. Mencegah terjadi demonstrasi dan mogok kerja termasuk dalam
kegiatan ini (Hartini, 2022).
Mutasi
Mutasi pegawai dapat dipahami sebagai kegiatan yang dilakukan oleh
pimpinan suatu organisasi atau perusahaan untuk mengalihkan
pegawai dari satu tugas ke tugas lain yang dianggap sejajar. Mutasi atau mutasi
karyawan dapat terjadi karena kehendak perusahaan atau karyawan (Putri,
Hendriani, & Ibrahim, 2015). Prinsip mutasi pegawai adalah memindahkan
pegawai ke posisi yang sesuai dengan dirinya sehingga produktivitas dan
semangat kerja meningkat. Hal ini juga sebagai tindak lanjut dari motivasi
kerja untuk membekali karyawan dengan lingkungan, sifat, gambaran, dan gaya
kerja agar dapat bekerja lebih efektif dan efisien di tempat kerja yang baru.
Penempatan pegawai adalah suatu proses penempatan atau pengisian jabatan dan
merupakan kebijakan Manajemen Sumber Daya Manusia untuk menentukan jabatan
pegawai guna menyelesaikan tugas dan wewenang yang dipercayakan kepadanya
(Fitria, 2017). Beberapa indikator yang menjadi pertimbangan dalam penempatan pegawai
dalam suatu organisasi antara lain pendidikan, pengalaman, pengetahuan, dan
keterampilan kerja.
Dalam dunia ketenagakerjaan, kegiatan pemindahan tenaga kerja dari satu
bagian ke bagian lain tidak dianggap sebagai suatu kegiatan yang dirahasiakan.
Hal ini dilakukan oleh manajemen sumber daya manusia yang bertanggung jawab
untuk mengembangkan kualitas kinerja karyawan. Hal ini karena tidak semua
karyawan yang ditempatkan pada bagian tertentu akan cocok dengan semua jenis
dan lingkungan pekerjaan. Mungkin hal ini karena kemampuan dan kualitas mereka
tidak sesuai dengan tuntutan tugas dan pekerjaan yang diberikan atau lingkungan
yang kurang kondusif, dalam arti kurang semangat kerja, motivasi dan gairah.
Salah satu tindak lanjut yang diambil dari hasil assessment kinerja pegawai
adalah mutasi. Karena dengan penilaian prestasi karyawan akan ditemukan
keahlian mereka dalam menyelesaikan job description yang dibebankan kepadanya.
Mutasi ini harus berdasarkan indeks prestasi oleh karyawan terkait. Dengan mutasi
ini diharapkan dapat memberikan deskripsi pekerjaan, karakteristik, lingkungan,
dan alat yang tepat bagi para karyawan sehingga mereka dapat bekerja secara
efisien dan efektif dengan jabatannya. Serupa istilah dengan kata mutasi adalah
perpindahan, mutasi, dan rotasi jabatan. Mutasi adalah perubahan
jabatan/pekerjaan/tempat/pekerjaan yang dilakukan baik secara horizontal maupun
vertikal (promotion/demotion) dalam suatu organisasi. Mutasi pada dasarnya
termasuk dalam fungsi pengembangan pegawai, karena bertujuan untuk meningkatkan
efisiensi dan efektivitas kerja dalam suatu perusahaan. Mutasi adalah
perpindahan kerja dari satu ke tingkat kerja yang sama. Biasanya mutasi
karyawan ini tidak dibarengi dengan kenaikan gaji, tanggung jawab, dan
wewenang. Hal ini dilakukan kepada seorang karyawan dalam suatu organisasi yang
bertujuan untuk penyegaran kerja. Tindakan ini dilakukan manajer untuk
menghindari kejenuhan, agar para karyawan tidak bosan dengan pekerjaannya. Bisa
juga terjadi atas kehendak pimpinan atau permintaan karyawan. Namun, kebanyakan
mutasi dilakukan terhadap seorang karyawan atas kehendak pimpinan berdasarkan
penilaian kerja (Akbar, 2010).
Ada tiga dasar/dasar mutasi pegawai yang dikenal sebagai merit system,
seniority system, dan spoil system:
1.
Sistem jasa. Sistem
jasa adalah suatu mutasi pegawai yang berdasarkan dasar ilmiah dan objektif
dengan hasil dari prestasi kerjanya. sistem merit atau sistem karier merupakan
basis mutasi yang baik karena:
a.
Meningkatnya output dan
produktivitas kerja;
b.
Meningkatnya motivasi
kerja;
c.
Berkurangnya jumlah
kesalahan kerja;
d.
Kehadiran dan disiplin
kerja yang lebih baik;
e.
Berurangnya jumlah
kecelakaan kerja.
2.
Sistem senioritas.
Sistem senioritas merupakan mutasi berdasarkan lama kerja, usia, dan pengalaman
kerja pegawai yang bersangkutan. Sistem mutasi ini tidak obyektif karena
keahlian pegawai yang dimutasi secara senioritas belum tentu mampu menempati
jabatan baru.
3.
Spoil system. Spoil
system merupakan mutasi berdasarkan fondasi kekerabatan. Sistem mutasi ini
buruk karena didasarkan pada suka atau tidak suka (Ritongs, 2015).
Ruang lingkup mutasi meliputi semua perubahan jabatan/pekerjaan/tempat
pegawai, baik secara horizontal maupun vertikal (promosi atau demosi) yang
dilakukan untuk transfer personal atau transfer
produksi dalam suatu organisasi. Mutasi ini adalah penggantian pegawai ke
tempat atau jabatan yang baru sehingga kemampuan dan ketrampilan kerjanya akan
meningkat.
1.
Mutasi horisontal (job rotation/transfer) artinya sebagai
perpindahan tempat atau jabatan pegawai tetapi tetap pangkat yang sama dalam
suatu organisasi. Ini termasuk mutasi tempat dan jabatan:
a.
Mutasi tempat (tour of area) adalah perpindahan tempat
kerja tanpa merubah pangkat/posisi/kelas. Alasannya karena kebosanan atau tidak
cocok di suatu tempat karena masalah kesehatan atau pergaulan yang buruk;
b.
Mutasi jabatan (tour of duty) adalah pergantian jabatan
atau penempatan pada jabatan sebelumnya;
2.
Mutasi vertikal adalah
perpindahan jabatan/pangkat/pekerjaan, baik promosi atau demosi, sehingga
kewajiban dan wewenang juga berubah. Promosi memperbesar wewenang dan tanggung
jawab, sedangkan demosi mengurangi wewenang dan tanggung jawab seorang pegawai.
Dengan kata lain, promosi berarti menaikkan jabatan atau pangkat, sedangkan
demosi adalah menurunkan jabatan atau pangkat seorang pegawai.
Mutasi pegawai diharapkan dapat mendorong dan mewujudkan terlaksananya
pengembangan karier yang baik bagi karyawan. Tujuannya mengubah struktur,
perilaku, dan eksistensi atau kebiasaan lama. Selain itu bagi perusahaan, dimana
mereka menjadi salah satu bagian yang menentukan keunggulan kompetitif dan
hasil optimal (Sriyana, 2013).
Rotasi
Rotasi
karyawan adalah kegiatan pemindahan karyawan dari pekerjaan mereka saat ini ke
pekerjaan lain dalam organisasi. Rotasi karyawan juga mencakup pemindahan
tenaga kerja, penyerahan tanggung jawab, pemindahan status kepegawaian, dan
sejenisnya (Priansa, 2014). Rotasi karyawan atau dikenal dengan rotasi
pekerjaan disebut juga dengan proses pengalihan fungsi, tanggung jawab dan
status kepegawaian ke status tertentu dengan tujuan agar tenaga kerja yang
bersangkutan memperoleh kepuasan kerja yang mendalam dan mampu menunjukkan
kinerja yang maksimal kepada organisasi (Handoko, 2014). Rotasi pekerjaan
adalah proses perpindahan individu secara berkala dari satu peran kerja ke
peran kerja lainnya, yang dikenal sebagai teknik untuk memaksimalkan efisiensi
dan efektivitas organisasi (Digiesi et al., 2018). Rotasi umumnya dilakukan
untuk jangka waktu tertentu setelah perekrutan karyawan untuk tujuan orientasi
dan penempatan kerja yang tepat (Yu & Zhang, 2020).
Rotasi
karyawan memiliki beberapa manfaat bagi katyawan, diantaranya:
1.
Memperoleh pengetahuan
dan keterampilan baru dengan mengembangkan pekerjaan yang berbeda dengan
tanggung jawab baru yang membutuhkan keterampilan yang berbeda;
2.
Mengatasi kebosanan dan
ketidakpuasan dengan pekerjaannya saat ini dengan melakukan pekerjaan baru dan
berbeda dengan tugas dan tanggung jawab yang berbeda;
3.
Mendapatkan peluang
tantangan untuk mengembangkan prestasi dan prestasi dan berpotensi memberikan
aspek yang berbeda pada tempat kerja dan organisasi;
4.
Mendapatkan pengalaman
dari perubahan lingkungan kerja yang menuntut karyawan untuk beradaptasi dan
belajar mengelola perubahan tersebut, yang pada gilirannya akan meningkatkan
kemampuan karyawan dalam menghadapi berbagai ketidakpastian;
5.
Mempelajari berbagai
komponen, aktivitas dan pekerjaan dalam organisasi, dan mempelajari bagaimana
suatu pekerjaan dapat diselesaikan pada departemen atau fungsi kerja yang
berbeda, yang pada gilirannya dapat membangun pengetahuan dan kemampuan
organisasi dalam melaksanakan pekerjaan yang meningkatkan nilai perusahaan
6.
Mendapatkan pengalaman
dengan rekan kerja dan manajer baru yang pada akhirnya dapat memberikan peluang
potensial;
7.
Berkembang tanpa keluar
dari perusahaan sehingga dapat mempertahankan jumlah gaji, tunjangan dan
tunjangan perusahaan lainnya (Heathfield, 2019).
Promosi
Menurut
Irham Fahmi (2016) promosi adalah peningkatan jabatan seorang pegawai dari
jabatan sebelumnya ke jabatan yang lebih tinggi. Untuk melakukan promosi, suatu
perusahaan atau instansi harus menentukan syarat-syarat terlebih dahulu
sehingga dapat menjamin bahwa pegawai yang akan dipromosikan memiliki kemampuan
untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi. Menurut Hasibuan (2016), promosi
jabatan ada 4 macam yaitu (1) Promosi sementara, (2) Promosi tetap, (3) Promosi
kecil-kecilan dan (4) Promosi kering. Menurut Hasibuan, indikator promosi
jabatan meliputi: Kejujuran, Disiplin, Prestasi Kerja, Kerjasama, Keterampilan,
Loyalitas dan Kepemimpinan.
Promosi
dapat digunakan sebagai alat insentif. Promosi menjadi cara memberi penghargaan
kepada karyawan untuk mencapai tujuan organisasi sehingga berfungsi sebagai
sarana untuk menyelaraskan tujuan organisasi dengan tujuan pribadi (Maulana,
2018). Menurut Robbins (2015) faktor penentu posisi individu dalam hirarki
adalah bakatnya, semakin tinggi tingkat bakat pada individu maka semakin tinggi
posisinya dalam hirarki. Promosi mengikuti pola yang ditentukan yang digariskan
dalam ikatan kerja (Maulana, 2019). Dalam dunia korporat yang sangat kompetitif
ini, promosi dapat membantu perusahaan yang bersaing untuk melacak peserta yang
paling produktif dari satu organisasi agar layak direkrut untuk organisasi lain
(Mangkunegara, 2015). Menurut Moeheriono (2014) promosi meningkatkan hasil
organisasi ketika seorang karyawan menaiki tangga promosi atas dasar
senioritasnya dan akibatnya dia mendapatkan tingkat upah yang meningkat. Namun,
menurut Surata (2015), promosi tidak dianggap sebagai alat insentif, sehingga
hasil yang optimal tidak dapat dihasilkan dengan mempromosikan karyawan dalam
organisasi.
Politik Kantor (Office Politics)
Politik
kantor adalah praktik yang umumnya digunakan individu untuk mencapai kekuasaan,
memengaruhi perilaku, aktivitas, untuk pengambilan keputusan yang signifikan
(Tlaiss, 2013). Ada beberapa unsur yang dibutuhkan seseorang khususnya seorang
pemimpin untuk dapat memenangkan politik kantor, yaitu:
1.
Atribut pribadi. Ada
tujuh atribut penting yang diurutkan oleh para profesional: mandiri, etika yang
kuat, bilingual, memiliki kemampuan persuasif, setia, gigih dan berani. Atribut
personal memiliki tiga dimensi, yaitu: Maskulinitas (skala menggambarkan
sifat-sifat seperti kepercayaan diri dan daya saing); Femininitas (item skala
berkaitan dengan kebaikan dan kehangatan interpersonal); dan
Masculinitas-Femininitas (skala memiliki campuran antara maskulinitas dan
feminitas).
2.
Kebutuhan akan
kekuasaan. Kebutuhan akan kekuasaan mengacu pada kemampuan untuk mempengaruhi orang
lain, mengalahkan lawan atau pesaing, menang dan berdebat atau mencapai posisi
otoritas yang lebih besar. Kebutuhan akan kekuasaan dibagi menjadi dua dimensi:
kekuatan yang disosialisasikan dan kekuatan pribadi. Kekuasaan yang
disosialisasikan (termasuk mempengaruhi orang lain demi tujuan organisasi)
adalah karakteristik manajer yang efektif. Di sisi lain, kekuatan pribadi
menggambarkan dominasi atau agresi pribadi. Oleh karena itu, dalam memanfaatkan
politik dalam organisasi, pegawai akan memanfaatkan atau memanipulasi
kekuasaannya untuk memenangkan persaingan di antara mereka sendiri (Daud dkk,
2013).
Politik Organisasi (Organization Politics)
Politik
organisasi adalah perilaku untuk menciptakan, mempertahankan, memodifikasi, dan
meninggalkan makna bersama (Pawlak, 2018). Politik organisasi mencakup beberapa
unsur, yaitu: (1) latihan dan penggunaan kekuasaan dan pengaruh yang terutama
terjadi di luar proses, sistem, rutinitas dan praktik organisasi formal, (2)
berdasarkan pada taktik pengaruh yang dirancang untuk memajukan kepentingan
diri sendiri dan/atau organisasi, (3) ditujukan untuk mendamaikan secara
potensial bersaing kepentingan, (4) strategis dan terfokus pada prestasi, (5)
pendekatan yang pada intinya memiliki keyakinan visi positif masa depan
organisasi.
Maher
(2018) menyampaikan bahwa politik organisasi adalah prosedur dampak sosial yang
terdiri dari perilaku yang secara taktis ditujukan untuk memaksimalkan
kepentingan pribadi jangka pendek atau jangka panjang yang mungkin konsisten
dengan atau dengan mengorbankan kepentingan orang lain. Politik organisasi
dapat bermanfaat atau merugikan organisasi dan anggota organisasi lainnya,
merinci beberapa hasil positif dari politik organisasi termasuk peningkatan karier,
pengakuan dan status, dan peningkatan rasa kontrol (Vigoda-Gadot, N., et al,
2019; Hill, C.J., 2019).
Politik
organisasi tak selalu berkonotasi negatif. Ada sisi positif dari praktik
organisasi politik. Politik organisasi yang positif dapat memberikan dasar
untuk keunggulan kompetitif, terutama ketika orang memiliki keterampilan
politik yang tepat. Manajemen yang terampil secara politik berhasil mengelola
lingkungan organisasi yang berada di bawah tekanan. Keterampilan politik yang
mencakup bakat untuk menggunakan tindakan yang mendukung perasaan kepercayaan,
keyakinan, dan ketulusan. Ini berarti bahwa politik positif terutama terlihat
ketika individu tahu bagaimana menggunakan perilaku dan strategi pengaruh
positif, dan menghindari perilaku negatif. Ketika seseorang mengembangkan seperangkat
keterampilan politik yang positif, terciptalah lingkungan politik yang efektif
yang tidak menderita ketidakadilan, ketidakadilan, dan ketidaksetaraan
(Cacciattolo, 2015).
Masih
menurut Cacciattolo (2015), di sisi lain, politik kantor dianggap negatif oleh
beberapa individu dan dapat menimbulkan rasa ketidakadilan, perampasan, dan
ketidakadilan. Konsekuensinya, karyawan yang menganggap organisasi mereka
dipolitisasi akan cenderung menahan informasi yang berguna. Politik organisasi
dapat membungkam dan membengkokkan suara dan pendapat individu, fakta yang
menelurkan mekanisme pertahanan dan menjunjung tinggi ketidakpastian. Dalam
lingkungan politik, karyawan cenderung merasa terancam oleh ketidakpastian,
ambiguitas, dan tindakan kepentingan pribadi yang terjadi pada individu.
Kecenderungan genetik seperti paksaan, kebutuhan kekuasaan dan kontrol,
manipulasi, persaingan peringkat, dan egoisme semuanya dapat terwujud sebagai
respons terhadap keadaan umum organisasi yang tidak pasti, kekurangan sumber
daya, dan ketidaksepakatan.
Politik
organisasi juga bisa disebut sebagai perilaku individu atau kelompok yang
informal, seolah-olah parokial, dan biasanya memecah belah dan di atas
segalanya, dalam arti teknis, tidak dibenarkan oleh otoritas formal, ideologi
yang diterima, atau keahlian bersertifikat (Kumari dan Saradadevi, 2016).
Politik tempat kerja adalah praktik yang umumnya digunakan individu untuk
mencapai kekuasaan, memengaruhi perilaku, aktivitas, untuk pengambilan
keputusan yang signifikan (Soomro dkk, 2020).
Keadilan Organisasi (Organization
Justice)
Keadilan
organisasi dapat didefinisikan sebagai proses evaluasi keputusan administratif
oleh karyawan dalam kerangka variabel seperti distribusi tugas karyawan,
kepatuhan terhadap shift, pemberdayaan, tingkat upah, distribusi penghargaan,
mengalami lingkungan kerja ekonomi dan sosial yang adil, dan persepsi karyawan.
proses pengambilan keputusan internal dan bagaimana keputusan ini dibagi dengan
karyawan (Kalay, 2016).
Teori
keadilan organisasi menjelaskan bahwa perasaan keadilan di tempat kerja
sebagian besar ditentukan oleh proses pengambilan keputusan dan hasil dari
keputusan tersebut. Karyawan akan menilai apakah proses dan mekanisme
pengambilan keputusan serta konsekuensi dari keputusan tersebut adil atau
tidak. Mereka berusaha membandingkan antara diri mereka sendiri dan rekan kerja
mereka sehubungan dengan penghargaan organisasi mereka (Rokhman, 2013).
Ada
tiga aspek keadilan organisasi, yaitu: keadilan distributif, prosedural, dan
interaksional. Keadilan distributif membagi hasil organisasi secara merata di
antara karyawan. Karyawan harus merasa bahwa mereka diberi bagian yang sama
dari sumber daya organisasi yang didistribusikan. Ada 3 (tiga) aturan
distributif utama dalam keadilan distributif, yaitu: ekuitas, kesetaraan, dan
kebutuhan. Ekuitas menunjukkan bahwa hasil harus dialokasikan sesuai dengan
kontribusi individu. Artinya, semakin banyak kontribusi, semakin besar
hasilnya. Kesetaraan menunjukkan bahwa setiap individu dalam suatu organisasi harus
diberi penghargaan yang sama tanpa melihat kontribusi yang dibuat oleh individu
tersebut. Kebutuhan menunjukkan bahwa alokasi sumber daya harus didasarkan pada
kebutuhan individu. Dengan kata lain, semakin besar kebutuhan, semakin besar
hasilnya (Rokhman, 2013).
Keadilan
prosedural mengacu pada persepsi karyawan tentang keadilan kebijakan dan
prosedur manajemen yang mengatur proses yang mengarah pada hasil keputusan
(Yean dan Yusof, 2016). Keadilan prosedural fokus pada proses, yaitu bagaimana
langkah yang diambil pihak manajemen dalam membuat sebuah keputusan. Jika
proses dan prosedur manajerial dianggap adil, karyawan akan menjadi puas dan
cenderung bersikap positif terhadap keputusan manajemen yang berujung pada
terhindarnya konflik atasan dan bawahan.
Keadilan
interpersonal dapat dibedakan menjadi komponen perilaku interpersonal
(berlakunya prosedur dan interaksi dengan pembuat keputusan) dan komponen
informasi. Secara umum ditekankan dalam literatur bahwa pembuat keputusan harus
memperlakukan karyawan dengan bermartabat dan hormat (Fischer, 2012).
Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan metode kualitatif. Penelitian ini merupakan jenis penelitian eksploratif yang bertujuan
untuk mengembangkan hipotesis atau menemukan pertanyaan untuk penelitian
selanjutnya (Cooper & Schindler, 2014). Metode pengumpulan data dalam penelitian kualitatif menggunakan metode
wawancara, metode observasi, penelaahan dokumen, dan proses meraba/merasa (Yin, 2016).
Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan wawancara sebagai sumber data
primer. Sementara itu, untuk data sekunder, peneliti menggunakan dokumentasi
dalam mengumpulkan data-data
yang relevan yang bisa ditemukan dari buku-buku, jurnal
yang berkaitan
dengan penelitian.
Pengambilan
sampel dilakukan dengan metode nonprobability sampling.� Dalam
metode ini, tidak semua populasi telah diketahui atau telah ditentukan
probabilitas terpilih untuk sampel (Moser & Korstjens,
2018).� Dalam penelitian ini, peneliti memilih 9
(sembilan) orang narasumber� Narasumber
yang berasal dari pegawai dibagi berdasarkan cabang di pantai dan pegunungan,
dan berdasarkan masa kerja sama dengan dan diatas 5 tahun. Penelitian ini
menggunakan studi kasus pada Bank Gunung Pantai. Unit analisis mengacu pada
tingkat agregasi data yang dikumpulkan selama analisis data pada tahap
berikutnya (Sekaran & Bougie,
2016). Unit analisis
penelitian ini adalah individu yang berperan sebagai pegawai tetap Bank Gunung
Pantai. Kriteria sampel yang dipilih yaitu:
1.
Pegawai Bank Gunung Pantai yang telah bekerja minimal 5
tahun.
2.
Lokasi kerja saat ini berada di Kantor Pusat, Kantor Cabang
yang ada di wilayah Pegunungan dan Pesisir Tanah Papua, serta Kantor Cabang
yang berada di luar Tanah Papua.
Proses analisa datanya sebagai
berikut:
a.
Reduksi data. Dalam penelitian ini,
reduksi data yang dilakukan adalah dengan mentranskrip hasil wawancara,
kemudian memilih hal-hal pokok sesuai dengan kata-kata kunci dalam wawancara dan
menjadikannya sebagai proses coding dalam menyeleksi, mengolah dan memfokuskan
semua data mentah dari hasil
wawancara sesuai dengan pertanyaan penelitian.
b.
Penyajian data. Menyajikan informasi secara
sederhana dengan kata-kata dapat dilakukan dengan membuat bagan, grafik dan
sejenisnya.
c.
Kesimpulan atau verifikasi. Pada
tahap ini kesimpulan awal yang masih tentatif menjadi kesimpulan yang jelas dan
kredibel melalui telaah peneliti.
Hasil dan Pembahasan
Berdasarkan jawaban dari beberapa
informan yang merupakan karyawan Bank Gunung Pantai mengenai mutasi, mereka mengetahui bahwa itu
sudah diatur oleh kantor pusat berdasarkan hasil rapat
bersama dengan direksi. Akan tetapi, praktiknya kurang sesuai dengan yang ada
di peraturan perusahaan. Ada praktik bahwa jika seseorang itu sudah ditempatkan
di satu tempat, maka dia cenderung akan di situ
selamanya. Jika pun mutasi, maka hanya di sekitar area itu saja. Pendapat lain
mengatakan bahwa mutasi belum dilakukan sesuai dengan kinerja pegawai dan belum
sesuai dengan kontrak kerja awal yang menyatakan bahwa seorang pegawai bersedia
ditempatkan dimana saja. Kenyataannya, ada beberapa pegawai yang boleh menolak
kepindahan itu dengan alasan keluarga, namun beberapa pegawai lain tidak bisa
mengajukan penolakan tersebut karena alasan sudah kontrak awal harus bersedia
ditempatkan dimana saja.
Pengembangan
karier atau carrier path di Bank Gunung Pantai masih belum jelas. Belum ada
jalur karier secara transparan. Hal ini dikarenakan data yang ada di sistem SDM
masih data-data yang kurang memadai untuk dapat dilihat pegawai secara pribadi.
Para pegawai menyarankan adanya jenjang karier yang jelas di Bank Gunung Pantai
karena untuk jalur penerimaan sudah ada 2 jalur yaitu PKWT dan ODP sehingga
dapat dilihat kemampuan dan assessment dari masing-masing karyawan. Penilaian kinerja
pada jabatan itu harus menjadi tolok ukur ketika seorang pegawai akan dipromosi. ODP adalah sebuah jenjang karier untuk
mencari pemimpin sehingga setelahnya, mereka harusnya mencapai jenjang yang
lebih tinggi, misalnya pemimpin kantor kas atau pemimpin kantor cabang
pembantu. Hal tersebut harus dijelaskan kepada seluruh karyawan dan menjadi
katalog karier untuk setiap pegawai di Bank Gunung Pantai. Hal ini agar semua
pegawai memiliki motivasi. Dan bagi pegawai PKWT jika mereka memiliki
kemampuan, mereka harus berani untuk ikut tes. Maka jenjang karier itu
benar-benar berdasarkan hasil tes assessment. Selain itu, program pengembangan karier
terkadang tidak objektif dalam pelaksanaannya. Dan juga belum terlalu terasa oleh
pegawai. Sejauh ini penilaian terhadap kinerja hanya dilakukan dengan
menggunakan KPI (Key Performance Indicators). KPI itu yang menentukan supaya
pegawai bisa naik grade atau dipromosi.
Pertimbangan
melakukan mutasi adalah komitmen ditempatkan di mana saja. Selain itu,
pengalaman di masing-masing unit kerja juga menentukan mutasi. Pertimbangan
selanjutnya adalah kompetensi dan hasil assessment untuk menentukan arahnya dan
kemana seorang pegawai itu akan ditempatkan dan di
jabatan apa. Hasil assessment akan menimbulkan
rekomendasi tentang kemampuannya, apakah analitik atau kognitif. Selain data,
hal lain yang harus menjadi pertimbangan, seperti kompetensi, penilaian, dan
pengalaman.Informan lain menjawab bahwa sebenarnya pertimbangan untuk memutasi
seorang pegawai bisa dilihat dari jangka waktu bekerja. Informan lain
berpendapat sebaiknya kalau memang mau dimutasikan atau dipromosikan,
benar-benar dipandang apa memang harus orang ini dimutasi atau dipromosikan.
Dan untuk memutasi atau mempromosikan orang harus disampaikan dengan baik agar juga
bisa diterima oleh yang bersangkutan. Ditambahkannya, ketika ingin memutasi
seseorang sebaiknya dilihat dulu segala sesuatu terkait pegawai tersebut. Hal
ini karena meskipun semua orang menandatangani pernyataan siap ditempatkan di
mana saja, tetapi dalam berjalannya waktu, ada orang yang ketika dimutasi
justru kinerjanya menurun. Kalau perusahaan membuat aturan tentang mutasi maka
seharusnya berlaku untuk semua, bukan berlaku untuk orang-orang tertentu saja.
Sehingga jika seorang pegawai dimutasi, dia tahu konsekuensinya dan ketika dia
tidak laksanakan itu, ada sanksi yang diberikan.
Dalam
aspek pertimbangan karier pegawai, ada beberapa pertimbangan yang harus
dilakukan, terutama aspek kinerja pegawai, bukan tefokus pada masalah
senioritas. Selain itu, pengembangan karier harus ada pemetaannya dulu, apakah
dari PCSM yang pertama sampai yang ODP saat ini mereka sudah berkarier dengan
tahapan-tahapan yang benar dengan kompetensi-kompetensi yang memadai. Hal
itulah yang harus dipetakan terlebih dahulu. Untuk PKWT harus ada assessment
Setelah itu evaluasi atas tahapan-tahapan jalur kariernya, apakah sudah benar
atau belum dan itu harus diaplikasikan secepat mungkin. Sebagai tambahan dia
menjelaskan bahwa carrier path itu dulu yang harus dibuat sebagai pegangan
untuk masing-masing karyawan. Jadi mulai dari jalur penerimaan, kemudian dia
akan kemana, berapa lama dia di satu jabatan itu sampai pada akhirnya dia punya
kesempatan menjadi apa. Untuk pengembangan karier di Bank Gunung Pantai
sebenarnya sudah bagus, namun tersangkut di sumber daya manusia. Misalnya untuk
para pegawai ODP, harus diberi tanggung jawab, bukan hanya diberi hak dan grade
yang besar. Mereka harus diberi tantangan, karena saat masuk, mereka belum
punya kinerja apa-apa tapi sudah langsung mendapat grade yang tinggi. Selain
itu, program pengembangan karier ini masih sering tumpang tindih. Ada pegawai
yang mengikuti satu pelatihan sampai berulang kali tanpa tahu tujuannya apa.
Selain itu, pengembangan karier itu juga dilaksanakan tidak berkesinambungan.
Contohnya ada pegawai yang belum mendapat suatu pelatihan, tapi setelah itu ada
pegawai yang di bawahnya mendapat pelatihan itu. Ketika ditanya mengapa dia
tidak diikutsertakan, jawabannya karena ada batasan umur, tapi sebelumnya tidak
dijelaskan ada batasan umur dan berapa batasan umurnya. Inilah yang disebut
tidak berkesinambungan dan tidak ada kejelasan.
Pelaksanaan
konsultasi atau ruang diskusi sebelum melakukan mutasi pegawai memang
diperlukan. Hal ini dikarenakan seorang pegawai bekerja di suatu lingkungan
atau unit kerja tertentu tidak sendiri, namun memiliki teman-teman kerja, atasan
langsung, dan pemimpin cabang. Orang-orang di lingkungan kerja ini bisa
memberikan informasi yang menjadi dasar tentang karakter tentang kemampuan
tentang perilaku. Ruang diskusi juga diperlukan untuk mengetahui kondisi
keluarga pegawai, bagaimana hubungannya dengan pemimpin cabang, atasan langsung,
dan orang-orang di sekitar, dan dirinya sendiri secara pribadi, bagaimana pandangan
dirinya sendiri, memahami kemampuannya. Proses itu perlu dilakukan sebelum
melakukan mutasi untuk mengenal karyawan sendiri. Namun, pendapat lain mengatakan
forum diskusi ini tidak diperlukan karena seharusnya manajemen memindahkan
pegawai sesuai kebutuhan dan siapa saja bisa. Jadi tidak ada yang dimutasikan
lalu ditanya dulu bisa atau tidak Ruang diskusi tersebut tidak
diperlukan jika sudah ada carrier path.
Karena jika sudah ada carrier path, seseorang akan
tahu kapan dia akan dipindahkan dan karenanya dia pasti sudah mempersiapkan diri.
Kesimpulan
Berdasarkan
hasil dan pembahasan dalam penelitian ini, dapat disimpulkan bahwa pengaruh office politics dan
organization justice terhadap pengembangan karier dan kinerja karyawan
sangatlah besar. Diantaranya ditunjukkan sebagai yaitu: (1) Office politics atau politik kantor
ditunjukkan dengan adanya kedekatan dengan pimpinan atau pihak manajemen. (2) Organization justice atau keadilan organisasi
ditunjukkan dengan tidak meratanya perlakuan antara pegawai yang satu dengan
yang lain sesuai dengan kinerja dan performanya. (3) Pegawai yang kedekatan dengan pimpinan atau
pihak manajemen bisa mendapatkan kenaikan grade, mutasi, dan promosi di bank
dengan cepat, dan begitu pun sebaliknya. (4) Dengan memiliki
kedekatan personal dengan pimpinan atau pihak manajemen tertentu, seorang
pegawai yang sudah melakukan fraud bisa mendapat perlakuan khusus dengan tidak
diberikan sanksi, hanya mendapat surat peringatan, dan
tetap bisa mendapat jabatan yang tinggi.
BIBLIOGRAFI
Aguinis, H. and O�Boyle, E. Jr. (2014). Star performers in twenty-first century
organizations. Personnel Psychology, Vol. 67 No. 2, pp. 313-350
Akbar, Dinnul Alfian. (2010). Materi
Mutasi dan Promosi Manajemen Sumberdaya Manusia (http://www.mdp.ac.id/).
Diakses 10 Juli 2023
Akkas, Ali. (2021). Impact of Organitational Politics on Carrier
Development. Dhaka: University of Dhaka
Armstrong, M. (2015). A Handbook of Personnel Management Practice.
London, UK: Kogan Page.
Aysen, Mine D. (2013). Net Interest Margins and Firm Performance in
Developing Countries: Evidence from Argentine Commercial Banks. Management
Research Review, Vol. 36, No. 7, hlm: 720-742.
Bangun,
Wilson. (2012). Manajemen Sumber Daya
Manusia. Jakarta: Erlangga Dharma.
Cacciattolo,
Karen. (2015). Organisational Politics:
The Positive & Negative Sides. European Scientific Journal January 2015
edition vol.11, No.1 ISSN: 1857 � 7881 (Print)� e - ISSN 1857- 7431
Cooper dan Schindler.
(2014). Bussiners Research Method.
New York: McGrawHill
Danang,
Sunyoto. (2015). Manajemen dan
Pengembangan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: CAPS (Center for Academic
Publishing Service)
Daud,
Zulkiflee dkk. (2013). Office Politics:
The Reduction of Employees� Need for Power. International Journal of
Business and Social Science Vol. 4 No. 11; September 2013�
Dessler, G. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia: Jilid 10.
Jakarta: PT Indeks
Digiesi, S.D., Facchini, F., Mossa, G.,
& Mummolo, G. (2018). Minimizing and
Balancing Ergonomic Risk of Workers of an Assembly Line by Job Rotation: a
MINLP Model. International Journal of Industrial Engineering and
Management, 9(3), 129-138
Fahmi, Irham. (2016). Human Resource Management, theory and
application. Bandung: Alfabeta.
Fischer, Ronald. (2013). Organizational Justice Research: Present
Perspectives and Challenges.� Revista
Psicologia: Organiza��es e Trabalho, 12(1), jan-abr 2012, pp
. 97-112
Fitria, J. (2017). Pengaruh reward, insentif, pembagian tugas, dan pengembangan karier
pada kepuasan kerja perawat di Rumah Sakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso
Surakarta. Retrieved Mangkunegara, A. A. A. P. (2005). Evaluasi kinerja
sumber daya manusia. Bandung: Refika Aditama.from https://eprints.uns.ac.id/33304/1/S411408050_pendahuluan.pdf
Hall, D. T. & Associates. (2016). Career development in organisations. San
Francisco, CA: Jossey-Bass.
Handoko, H. (2014). Manajemen Personalia
dan Sumber Daya Manusia. BPFE
Hasibuan, Malayu, S.P. (2016). Human Resource Management. Jakarta:
Earth Literacy
Hasibuan, Malayu. (2019). Manajemen Sumber Daya Manusia: Edisi Revisi.
Jakarta: Bumi Aksara
Heathfield, S. (2019). A Transfer at Work Is a Career Opportunity.
The Balance Career. https://www.thebalancecareers.com/transfer-at-work-is-a-career-opportunity-1918276
Hersey, Paul.,
Kenneth H. Blanchard & Dewey E. Johnson. (1996). Management of Organizational Behaviour. New Jersey: Prentice Hall,
Inc
Hill, C.J. (2019). Uncovering Workplace Secrets: A
Phenomenological Investigation into when Deviant Subordinate Behavior Leads to
Toxicity in the Workplace. Benedictine University
Jorgenson, B., Eisenberger,
K., Rhoades, G. & Cameron, B. (2014). Moving
from Cognition to Action: A Control Theory Perspective. Applied Psychology
43(4), 335-398.
Jyothi, P. and Venkatesh,
D.N. (2013). Human Resource Management,
Second Edition. Oxford
University Press OUP
Kalay, Faruk. (2016). The Impact of Organizational Justice on
Employee Performance: A Survey in Turkey and Turkish Context. International
Journal of Human Resource Studies Vol. 6, No. 1 2016
Kandula, S. R. (2014). Performance Management: Strategies,
Interventions, Drivers. Delhi: Sage Publication
Kumari, Kusuma dan
Saradadevi. (2016). A Study On Organizational Politics. December 2016 IJSDR | Volume
1, Issue 12
Lussier, R. N. dan J. R.
Hendon. (2017). Fundamentals of Human
Resource Management: Function, Application, Skill
Development. California: Sage Publishing
Maher, L.P. (2018). Learning Political Will in Organizations: A
Social Learning Theory Perspective.
Mangkunegara, Anwar Prabu. (2015). HR Evaluation. Bandung: PT. Refika
Aditama.
Maulana. Wahyu. (2018). Effect of Leadership, Compensation, and Job
Promotion on Employee Performance at PT. Bank Jatim, Tbk Pamekasan Branch
Mediated by Job Satisfaction. Macro, Journal of Management &
Entrepreneurship. Vol. 3 No. 1
Maulana. Wahyu. (2019). Effect of Job Promotion, Compensation, and
Work Stress on Employee Performance at PT. Theme (Trijaya Exel Madura) Mediated
by Job Satisfaction. BMJ Business Management Analysis Journal. Vol. 2 No. 1
Moeheriono. (2014). Competency-Based Performance Measurement, Revised Edition. Jakarta:
PT RajaGrafindo Persada
Moleong, Lexy. J. (2017). Metode Penelitian Kualitatif. Bandung:
PT Remaja Rosdakarya
Mondy, R.
W. D., & Martocchio, J. J. (2016). Human
Resource Management (Fourteenth). England: Pearson Educational,
Inc. https://doi.org/10.9790/487X-1811013441
Moser, A.,
& Korstjens, I. (2018). Series:
Practical Guidance to Qualitative Research. Part 3: Sampling, Data Collection
and Analysis. European Journal of General Practice, 24, 9-18
Pawlak, Monika Kulikowska.
(2018). Organizational Politics and
Change: A Conceptual Model and Empirical Testing. International Journal of
Contemporary Management Volume 17 (2018) Number 1, pp. 157�177
Priansa, D. J. (2014). Perencanaan dan pengembangan SDM.
Alfabeta.
Putri, A. T. Hendriani, S., &
Ibrahim, R. (2015). Pengaruh promosi dan
mutasi jabatan terhadap kepuasan kerja karyawan pada Kanwil II PT. Pegadaian
(Persero) Pekanbaru. Jurnal Online Mahasiswa, 2(1).
Ritonga, Rianto. (2015). Mutasi dan Promosi Jabatan Sebagai Bagian dari
Upaya Pengembangan Karier Pegawai.
http://www.stiks-tarakanita.ac.id/files/jurnal, 1(2) 179.
Robbins, S.P. (2014). Organizational Behavior, Sixteen Edition.
Singapore: Prentice Hall International
Robbins. (2015). Organizational Behavior, 16th Edition. Jakarta: Salemba Empat.
Rokhman, Wahibur. (2013). Organizational Justice on Work Outcomes.
Equilibrium Volume 1, No.1, Juni 2013
Sastrohadiwiryo. (2013). Manajemen Tenaga Kerja Indonesia, edisi. 2.
Jakarta: Bumi Aksara
Sekaran, Uma dan Bougie,
Roger. (2016). Research Methods for
Business: A Skill Building Approach, 7th Edition. New Jersey: Wiley
Shujaat, S., Sana, S., Aftab, F., &
Ahmed, I. (2013). Impact of Career
Development on Employee Satisfaction in Private Banking Sector Karachi.
Journal of Management and Social Sciences, 9(2), 1�8. Retrieved from
http://biztek.edu.pk/ibt/qec/9.2/1 - Impact of Career Development on Employee
Satisfaction in Private Banking Sector Karachi.pdf
Sinambela, Lijan Poltak. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia: Membangun Tim
Kerja yang Solid untuk Meningkatkan Kinerja. Jakarta: Bumi Aksara
Sriyana. (2013). Pelaksanaan Mutasi Pejabat Struktural Pada Kantor Badan Kepegawaian
Daerah Kabupaten Sintang. Universitas Pgri Palangkaraya. Jurnal Socioscientia
Kopertis Wilayah XI Kalimatan, 5(1)
Sugiyono. (2016). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif
dan R & D. Bandung: Anggota Ikatan Penerbit Indonesia (AIPI)
Surata. Made. et
al. (2015). The Effect of Mutation and
Position Promotion Policies on Employee Work Performance in the Public
Administration and Finance Section at Bali State Polytechnic Mediated by Job
Satisfaction. Soshum: Journal of Social and Humanities. Vol. 5 No. 2
Suwanto. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia dalam
Organisasi Publik dan Bisnis. Bandung: Alfabeta
Tlaiss, H. A. (2013). Job Satisfaction of Women Managers in
Lebanon: The Effect of Organizational Factors in The
Services Industry. International Journal of Cross-Cultural Management,
13(3), 279-298.
Undang-undang Nomor 10 Tahun
1998 tentang Perbankan
Vigoda‐Gadot, E. and Talmud, I. (2019). Organizational Politics and Job Outcomes:
The Moderating Effect of Trust and Social Support. Journal of Applied
Social Psychology, 40(11), pp.2829-2861.
Wiksana, W. A. (2017). Studi
Deskriptif Kualitatif Tentang Hambatan Komunikasi Fotografer dan Model dalam
Proses Pemotretan. Mediator: Jurnal Komunikasi.
Https://Doi.Org/10.29313/Mediator.V10i1.2661
(2016). Qualitative Research from Start to Finish, Second Edition. New York: The Guilford Press
Yu, J., & Zhang, J. (2020). A market design approach to job rotation.
Games and Economic Behavior, 120, 180-192.
|
Copyright holder: Margaret Anelinda Soro, Riani Rachmawati (2022) |
|
First publication right: Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia |
|
This article is licensed under:
|
