Syntax
Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398
Vol. 9, No.
3, Maret 2023
STRATEGI MENINGKATKAN ENGAGEMENT PEGAWAI MELALUI PENGUATAN
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN EFEKTIVITAS REWARD
Mochamad Sidik Sisdiyanto, Sri Setyaningsih, Soewarto
Hardhienata
Universitas Pakuan, Bogar, Jawa
Barat, Indonesia
Email: [email protected], [email protected],
[email protected]
Abstrak
Ditengah
post pandemi Covid-19, tantangan dunia pendidikan terus berkembang. Selain
menghadapi kemajuan teknologi, guru juga mengalami beragam perubahan proses
pembelajaran dan kurikulum pembelajaran. Sehingga, diperlukan engagement
seorang guru agar dapat menjadikan kegiatan pembelajaran efektif. Penelitian
ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan menganalisis strategi dan cara
meningkatkan engagement pegawai
melalui penguatan kepemimpinan transformasional dan efektivitas reward di madrasah aliyah. Metode penelitian kualitatif digunakan
oleh peneliti dengan teknik pengumpulan data wawancara mendalam, studi
literatur dan dokumentasi. Kegiatan penelitian ini bekerjasama dengan sepuluh
guru madrasah aliyah swasta, lima guru madrasah aliyah negeri, tiga kepala
madrasah aliyah swasta dan dua kepala madrasah aliyah negeri. Hasil penelitian
ini menunjukkan bahwa kepala madrasah berupaya untuk menumbuhkan engagement guru melalui kepemimpinan
transformasional dengan cara keteladanan, memotivasi guru, mendorong
kreativitas bawahan dan mengembangan hubungan harmonis atasan-bawahan serta
lingkungan kerja yang lebih humanis. Kondisi ini ditunjukkan melalui perspektif
kepala madrasah. Penelitian ini menyimpulkan bahwa menumbuhkan engagement guru madrasah tidaklah mudah.
Sehingga dibutuhkan penguatan kepemimpinan transformasional dan efektivitas reward untuk mendorong engagement guru.
Kata
Kunci:
Engagement guru, guru madrasah, kepemimpinan transformasional, efektivitas
reward
Abstract
In the midst of the post Covid-19
pandemic, the challenges of the world of education continue to grow. In
addition to facing technological advances, teachers also experience various
changes in the learning process and learning curriculum. Thus, the involvement
of a teacher is needed in order to make learning activities effective. This
study aims to identify and analyze strategies and ways to increase employee
engagement through strengthening transformational leadership and reward
effectiveness in madrasah aliyah. Qualitative research methods are used by
researchers with in-depth interview data collection techniques, literature
studies and documentation. This research activity was in collaboration with ten
teachers of private aliyah madrasahs, five teachers of state aliyah madrasahs,
three heads of private aliyah madrasahs and two heads of state aliyah
madrasahs. The results of this study show that the head of the madrasah strives
to foster teacher engagement through transformational leadership by example,
motivating teachers, encouraging the creativity of subordinates and developing
harmonious relationships between superiors and subordinates as well as a more
humane work environment. This condition is shown through the perspective of the
head of the madrasa. This study concludes that growing madrasah teacher
engagement is not easy. So it takes strengthening
transformational leadership and reward effectiveness to encourage teacher
engagement.
Keywords: Teacher engagement, madrasah teachers, transformational
leadership, reward effectiveness
Pendahuluan
Ditengah post pandemi Covid-19, tantangan dunia pendidikan
terus berkembang (Supriyanto & Amrin, 2022; Mardiyatin et al., 2021).
Selain menghadapi kemajuan teknologi, guru juga mengalami beragam perubahan
proses pembelajaran dan kurikulum pembelajaran(Mahsusi
et al., 2023; Tsai, 2017). Sehingga, diperlukan engagement seorang guru agar
dapat menjadikan kegiatan pembelajaran efektif(Schechter
et al., 2017). Madrasah merupakan istilah sekolah dari bahasa Arab. Oleh karena
itu, madrasah tidak jauh berbeda dengan sekolah pada umumnya. Hanya saja
spesifikasi dari madrasah ini mengarah pada pembelajaran dengan keagamaan. Di
Indonesia, madrasah dipahami sebagai sekolah yang memiliki ciri khas Islam(Siswadi, 2016). Beberapa penelitian sebelumnya menunjukkan
bahwa terdapat tiga tingkatan untuk madrasah yaitu Madrasah Ibtidaiyah (Sekolah
Dasar), Madrasah Tsanawiyah (MTs) dan Madrasah Aliyah (MA) (Novianti et al.,
2022; Gustini, 2017; Muntaqo & Al Halim, 2017). Disamping itu, madrasah
menyediakan kurikulum yang berbeda dengan sekolah umum. Dimana struktur
kurikulum dari madrasah mengalokasikan waktu untuk pendidikan agama di setiap
mata pelajaran. Struktur organisasi di madrasah tidak jauh berbeda dengan
sekolah umum. Pemimpin di dalam madrasah adalah kepala madrasah. Kepala
madrasah membawahi komite madrasah, kepala tata usaha, wakil kepala madrasah
dan guru madrasah (Wibowo & Subhan, 2020).
Kepala madrasah juga memiliki beragam tantangan agar dapat
meningkatkan efisiensi proses pembelajaran. Kepemimpinan seorang kepala
madrasah tidak hanya sebatas mengembangkan kompetensi dan kualitas
profesionalnya. Tetapi, seorang kepala madrasah juga harus dapat berinovasi sesuai dengan perkembangan
zaman yang ada. Hal ini dikarenakan kepala madrasah memiliki peranan dalam
meningkatkan kinerja guru. Dengan adanya kemajuan teknologi, berbagai model
pembelajaran yang terus berkembang serta perubahan kurikulum yang ada, beban
kerja guru madrasah menjadi bertambah (Jannah et al., 2020). Mereka pun harus
beradaptasi dengan kondisi tersebut. Untuk itu, peran kepala madrasah untuk
mewujudkan dan meningkatkan kompetensi guru diperlukan. Sehingga, optimalisasi
peran kepala madrasah menjadi penting dalam mengelola pengembangan kinerja
guru.
Penelitian sebelumnya menjelaskan bahwa dimensi pemberdayaan
dan transformasi kepemimpinan sekolah dianggap menghasilkan penilaian positif
terhadap kepala sekolah (Menon, 2014). Oleh karena itu, penilaian tersebut
dijadikan sebagai
dasar bagi komitmen guru terhadap visi dan misi sekolah yang
diharapkan sebelumnya. Untuk itu, penerapan model kepemimpinan transformasional
dianggap berkontribusi terhadap efektivitas yang dirasakan bagi guru (Jakavonytė-Staškuvienė
& Barkauskienė, 2023). Seorang pemimpin terutama kepala sekolah tidak hanya
sebatas memberikan tugas dan mengatur guru untuk dapat meningkatkan kinerja
mereka. Tetapi, Hogg dan Knippenberg (2003) menjelaskan bahwa terdapat tiga
komponen penting dari kepemimpinan yang efektif yaitu kemampuan membujuk
anggota organisasi lain untuk saling menghormati, kemampuan membangun hubungan
dan kemampuan untuk melakukan mobilisasi dan mengerahkan seluruh sumber daya.
Sehingga, dibutuhkan kemampuan berkomunikasi dan memotivasi bagi seorang kepala
madrasah kepada guru. Dengan kata lain, seorang kepala madrasah tidak hanya
memiliki pengetahuan di bidang pendidikan tetapi juga memiliki kemampuan
hubungan sosial dan mampu mengatur seluruh sumber daya. Oleh sebab itu,
kepemimpinan transformasional penting untuk dibangun oleh kepala madrasah
karena memiliki karakteristik 1) merumuskan visi baru mengenai masa depan
madrasah; 2) mengkomunikasikan visi baru dan memanfaatkan momentum; dan 3)
mengimplmentasikan visi baru. Tidak jauh berbeda dengan pandangan Atmodiwiro
(2003) yang menyampaikan enam belas karakteristik seorang kepala sekolah yang
efektif yaitu memberikan contoh, berkepentingan dengan kualitas, bekerja dengan
landasan hubungan kemanusiaan, memahami masyarakat sekitar, memiliki sikap
mental yang baik dan stamina yang prima, berkepentingan dengan staff dan
sekolah, melakukan kompromi untuk mencapai kesepakatan dan mempertahankan
stabilitas. Selain itu, mampu mengatasi stress, menciptakan struktur agar
sesuatu bisa terjadi, mentolelir adanya kesalahan, tidak menciptakan konflik
pribadi, memimpin melalui pendekatan yang positif serta tidak menjauhi atau
mendahului orang-orang yang dipimpimnya. Terlebih, seorang kepala madrasah juga
mudah untuk dihubungi.
Disisi lain, paradigma kepala madrasah hanya sebatas manajer
di dalam organisasi tidaklah sesuai karena kepala madrasah sudah sewajarnya
menggerakan bawahanya untuk mengarahkan mereka dalam pencapaian tujuan.
Beberapa penelitian sebelumnya menyampaikan bahwa memotivasi guru saja tidak
akan cukup. Karena guru sebagai pendidik membutuhkan engagement agar dapat meningkatkan
kinerjanya. Engagement ini dapat didorong dengan adanya penghargaan atau reward. Hal ini dikarenakan reward dapat menjadi motivasi besar bagi guru baik secara
instrinsik maupun ekstrinsik. Dalam penelitian ini reward dimaknai sebagai system yang diatur kedalam serangkaian
strategi, kebijakan dan proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa
kontribusi seorang guru terhadap pencapaian tujuan organisasi. Di Indonesia
terdapat madrasah yang didukung oleh pemerintah atau dikenal dengan madrasah negeri
dan ada pula madrasah dengan dukungan dari dana masyarakat atau madrasah
swasta. Sehingga, strategi reward yang
diberikan pun memiliki perbedaan. Kondisi ini dikarenakan setiap madrasah
memiliki peraturan masing-masing. Menurut Liang dan Akiba (2015), terdapat tiga
elemen penting dalam merancang dan mengimplementasikan reward
dengan program pembayaran insentif yaitu jenis program, jenis
pembayaran dan jumlah penghargaan. Jumlah penghargaan ini dapat dilihat dari
kinerja yang ditunjukkan oleh guru madrasah. Oleh karena itu, penelitian ini
berupaya untuk menganalisis upaya menumbuhkan engagement guru madrasah melalui penguatan kepemimpinan
transformasional dan efektivitas reward. Penelitian ini bertujuan untuk
mengidentifikasi dan menganalisis strategi dan cara meningkatkan engagement pegawai melalui penguatan
kepemimpinan transformasional dan efektivitas reward di madrasah aliyah
Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif sebagai
metode untuk melakukan ekplorasi terhadap analisis upaya menumbuhkan engagement guru madrasah melalui
penguatan kepemimpinan transformasional dan efektivitas reward(Moleong,
2017). Umumnya penelitian terkait kepemimpinan transformasional dan efektivitas
reward menggunakan pendekatan kuantitatif. Namun, peneliti menyadari bahwa
fenomena terkait dengan engagement guru madrasah juga perlu untuk di eksplorasi
melalui suara dari perasaan dan persepsi partisipan yaitu guru madrasah.
Sehingga, penelitian ini berupaya untuk memahami fenomena engagement yang terjadi terhadap guru mulai dari persepsi,
motivasi, tindakan dan dilakukan dengan cara mendeskripsikan hasil tersebut
kedalam bentuk kata-kata dan bahasa. Lokasi penelitian ini yaitu di DKI
Jakarta. Pemilihan DKI Jakarta dikarenakan lokasinya strategis dengan peneliti
dalam pengumpulan data. Subjek penelitian ini adalah sepuluh guru madrasah
aliyah swasta, lima guru madrasah aliyah negeri, tiga kepala madrasah aliyah
swasta dan dua kepala madrasah aliyah negeri. Untuk menjaga kode etik
penelitian, 20 partisipan tersebut dituliskan dengan kode GM 1 – GM 10 (Guru
Madrasah Swasta), GMN 1 – GMN 5 (Guru Madrasah Negeri), KM1 – KM 3 (Kepala
Madrasah Swasta) dan KMN 1 – KMN 2 (Kepala Madrasah Negeri)
Teknik pengumpulan data ini dilakukan dengan menggunakan
wawancara mendalam, studi literatur dan dokumentasi. Wawancara mendalam
dilakukan dengan teknik wawancara semi-terstruktur. Sehingga, proses wawancara
dilakukan dengan pertanyaan awal terkait pengalaman mengajar, gaya kepemimpinan
transformasional kepala madrasah dan reward
yang diterima. Proses wawancara ini dilakukan selama 90 menit untuk setiap
informan. Selain itu, studi literatur dilakukan dengan menganalisis sepuluh
penelitian yang berkaitan dengan tujuan penelitian. Sumber literatur didapatkan
dari jurnal nasional dan jurnal internasional yang terindeks. Kegiatan
penelitian ini dimulai sejak bulan April sampai dengan Oktober 2023. Teknik analisis data penelitian ini
menggunakan tiga langkah yang didasari oleh Miles dan Hubermen (1994) yaitu
reduksi data, penyajian data dan penarikan kesimpulan.
Hasil Dan Pembahasan
Work engagement bagi seorang guru sangat penting karena dapat meingkatkan
kinerja mereka agar dapat mencapai tujuan organisasinya. Umumnya, setiap
madrasah memiliki visi dan misi yang berbeda. Sehingga, upaya untuk mencapai
tujuan organisasi tersebut juga dilakukan dengan cara yang berbeda. Berikut ini
karakteristik dari partisipan:
Tabel 1. Karakteristik Partisipan Guru
No |
Kode Nama |
Jenis Kelamin |
Status |
Lama Mengajar |
1 |
GM-1 |
L |
Guru
Honorer |
5 Tahun |
2 |
GM-2 |
L |
Guru Tetap
Yayasan |
10 Tahun |
3 |
GM-3 |
P |
Guru Tetap
Yayasan |
10 Tahun |
4 |
GM-4 |
P |
Guru
Honorer |
3 Tahun |
5 |
GM-5 |
L |
Guru Tetap
Yayasan |
12 Tahun |
6 |
GM-6 |
L |
Guru
Honorer |
3 Tahun |
7 |
GM-7 |
P |
Guru
Honorer |
5 Tahun |
8 |
GM-8 |
P |
Guru Tetap
Yayasan |
15 Tahun |
9 |
GM-9 |
P |
Guru Tetap
Yayasan |
15 Tahun |
10 |
GM-10 |
L |
Guru
Honorer |
5 Tahun |
11 |
GMN-1 |
P |
PNS |
15 Tahun |
12 |
GMN-2 |
P |
PNS |
12 Tahun |
13 |
GMN-3 |
L |
Non-PNS |
2 Tahun |
14 |
GMN-4 |
L |
PNS |
10 Tahun |
15 |
GMN-5 |
P |
PNS |
12 Tahun |
Berdasarkan Tabel 1, dari 15 partisipan guru, tujuh
diantaranya adalah laki-laki dan delapan lainnya adalah perempuan. Disamping
itu, dari 15 guru madrasah, masih terdapat enam guru yang terhitung masih
honorer. Umumnya, pengalaman mengajar partisipan 10 sampai 15 tahun. Sehingga,
mereka memiliki pengalaman terkait dengan dengan gaya kepemimpinan kepala
madrasah yang beragam. Sedangkan karakteristik kepala madrasah, dua dari lima
kepala madrasah berjenis kelamin perempuan. Selain itu, kelima kepala madrasah
tersebut memiliki pengalaman mengajar 15 – 18 tahun. Dari kelima kepala
madrasah, tiga diantaranya memiliki pengalaman menjadi kepala sekolah selama 5
tahun.
Tabel 2. Hasil
Wawancara Kepala Madrasah
No |
Pertanyaan |
Hasil
Wawancara/Kesimpulan |
1 |
Bagaimana langkah Anda sebagai kepala madrasah dalam
menumbuhkan engagement guru melalui
gaya kepemimpinan transformasional? |
Tidak mudah dalam menumbuhkan engagement guru terlebih karakter dan latar belakang mereka
berbeda. Namun, saya berusaha untuk memotivasi mereka dan mengapresiasi
setiap kinerja yang sudah dilakukan. Biasanya saya mencoba memberikan contoh
terkait dengan tugas yang diberikan seperti menyesuaikan rencana pembelajaran
dengan kurikulum saat ini. Saya menyediakan pelatihan untuk guru-guru. (KM-2.
2023). Langkah yang biasa saya dilakukan untuk menumbuhkan engagement lebih mengarah pada
mendorong kreativitas mereka dari kegiatan pembelajaran dan mengembangkan
hubungan yang lebih humanis (KM-4, 2023). Bagi madrasah negeri, menumbuhkan engagement guru tidak begitu sulit karena guru madrasah yang
sudah menjadi pegawai negeri memiliki kewajiban untuk menunjukkan
loyalitasnya dan semangat kerja serta dedikasi mereka sebagai seorang guru.
Dengan kata lain, gaji yang mereka terima adalah kontribusi dari masyarakat.
Terlebih dalam hal promosi untuk pengembangan karir sudah memiliki prosedur
yang tersendiri. Sehingga, sebagai pemimpin saya lebih fokus memotivasi
mereka untuk menjalani proses pengembangan karir tersebut. (KMN-1, 2023) Sebenarnya, menjadi seorang kepala madrasah tidaklah mudah
dalam menumbuhkan engagement guru
terutama di madrasah swasta. Karena sebagai kepala madrasah saya juga harus
dapat berkomunikasi dengan baik kepada Yayasan untuk mendukung masukan dari
guru-guru madrasah agar mereka dapat menunjukkan rasa memiliki terhadap
madrasah. Hal ini dikarenakan ketiga guru menunjukkan dedikasinya, dan kepala
madrasah mendorong sikapnya serta memotivasinya, belum tentu pihak Yayasan
akan memiliki pola pemikiran yang sama. Sehingga kondisi tersebut menjadi
faktor penghambat menumbuhkan engagement
guru (KM-3, 2023). |
2 |
Bagaimana strategi Anda dalam memberikan penghargaan untuk
menumbuhkan engagement guru melalui
rewards? |
Madrasah negeri umumnya reward itu diberikan selain gaji pokok ada pula tunjangan.
Sehingga, banyak memang calon guru yang berharap untuk menjadi guru madrasah
negeri karena memang terdapat insentif dan jaminan hari tua. Tetapi, semangat
kerja mereka sering kali menurun manakala terdapat perubahan kebijakan
terhadap proses pembelajaran (KMN-2, 2023). Biasanya bagi guru tidak tetap Yayasan, saya upayakan
untuk melakukan promosi kepada Yayasan setelah mereka mengajar kurang lebih 2
sampai 3 tahun (KM-4, 2023) Di madrasah kami, pihak Yayasan dan saya sebagai kepala
madrasah berupaya untuk memberikan reward
kepada guru sesuai dengan kinerja mereka. Sehingga, kondisi ini dapat
menumbuhkan engagement mereka
sebagai guru. Reward tersebut juga
ditunjukkan dengan adanya kenaikan gaji pokok serta insentif llainnya. Selain
itu, kami memberikan kesempatan untuk guru yang ingin melanjutkan pendidikan
tinggi (KM-2, 2023). |
Tabel 3. Hasil Wawancara Guru
No |
Pertanyaan |
Hasil Wawancara/Kesimpulan |
1 |
Bagaimana
pandangan Anda terkait penerapan gaya kepemimpinan transformasional kepala
madrasah dalam menumbuhkan engagement guru? |
Sebagai
guru, saya merasa bersyukur memiliki pimpinan yang dapat melaksanakan tugas
dengan baik dan objektif dalam menilai hasil pekerjaan. Ketika terdapat
kendala, biasanya kepala sekolah akan melakukan rapat untuk membahas solusi
dari kendala yang dihadapi oleh guru secara bersama-sama (KMN-1, 2023). Perasaan
nyaman dalam bekerja memang didasari oleh lingkungan kerja termasuk gaya
kepemimpinan dari kepala madrasah. Semenjak kepala madrasah berganti, beliau
mampu mendorong kreativitas kami sebagai guru dalam kegiatan pembelajaran.
Kalau kami mengalami kesulitan dalam memahami kebijakan baru, akan ada
pelatihan yang disediakan sebagai solusi (KM-3, 2023). |
2 |
Bagaimana
pandangan Anda terkait pemberian rewards
yang diberikan oleh kepala madrasah dalam menumbuhkan engagement sebagai guru? |
Mengajar
di sekolah swasta dengan negeri memang jauh berbeda bila dilihat dari reward yang diberikan. Saya pernah
menjadi guru madrasah perbantuan atau honorer di madrasah negeri gaji pun
tidak sesuai dengan jam mengajar yang saya dapatkan. Terlebih beragam tugas
lainnya. Saat ini, saya mengajar di sekolah madrasah swasta dengan system
organisasi yang baik. Sehingga, gaji dan insentif yang diterima juga
menumbuhkan semangat kami untuk bekerja (KM-1, 2023). Kalau
berbicara terkait loyalitas dan dedikasi, ketika terjun menjadi guru dua hal
tersebut telah dijalankan. Hanya memang terkait rasa memiliki terhadap
kerjaan tersebut juga harus didorong dengan penghargaan baik dari kepala
sekolah mauapun dari Yayasan. Di madrasah tempat saya mengajar, biasanya
kepala madrasah akan melakukan observasi dan assessment untuk memberikan kesempatan kepada guru honorer
menjadi guru tetap Yayasan dengan promosi sesuai kinerja yang ada. Hal
tersebut menumbuhkan semangat kerja kami (KM-2, 2023). |
Penelitian ini menunjukkan bahwa kepala madrasah berupaya
untuk menumbuhkan engagement guru
melalui kepemimpinan transformasional dengan cara keteladanan, memotivasi guru,
mendorong kreativitas bawahan dan mengembangan hubungan harmonis atasan-bawahan
serta lingkungan kerja yang lebih humanis. Kondisi ini ditunjukkan melalui
perspektif kepala madrasah. Disamping itu, hasil wawancara kepada guru madrasah
juga menunjukkan hal yang sama. Dimana sebagai pemimpin, kepala madrasah
memberikan penilaian yang objektif dan memberikan solusi untuk mengatasi
masalah. Sehingga kedua kondisi tersebut masuk kedalam keteladanan di dalam
kepemimpinan transformasional. Oleh sebab itu, guru madrasah dapat menjaga
produktivitas kerja. Penelitian menjawab studi Rahmanto (2019) bahwa reward untuk meningkatkan kedisiplinan
guru tidak berupa materi. Sehingga, gaya kepemimpinan transformasional juga
menjadi faktor pendukung lainnya. Selain itu, pemberian kesempatan untuk meningkatkan karir baik dengan
melakukan kegiatan sertifikasi maupun melanjutkan pendidikan tinggi. Umumnya
penelitian sebelumnya lebih memfokuskan terhadap peningkatan disiplin kerja
guru melalui pemberian reward(Ali,
2022; Muayad, 2021). Namun,
peningkatan disiplin kerja saja tidak cukup untuk mencapai tujuan organisai.
Hal ini dikarenakan pentingnya engagement
juga diperlukan dalam mewujudkan tujuan tersebut. Engagement guru merupakan kondisi keterikatan yang sering kali
dilupakan oleh organisasi. Karena makna guru masih dianggap pahlawan tanpa
tanda jasa sehingga, berapapun materi yang didapatkan dirasa cukup dengan
kinerja yang telah dilakukan.
Disisi lain, guru juga memiliki latar belakang dan tujuan
tersendiri dalam memilih karirnya. Sehingga, kesediaan mereka untuk bekerja
sepenuh hati dapat meningkatkan kinerja di madrasah. Oleh sebab itu, penelitian
ini menunjukkan bahwa semangat kerja, dedikasi dan loyalitas itu tumbuh karena
adanya efektivitas reward yang
diberikan oleh madrasah. Selain itu, gaya kepemimpinan kepala madrasah juga
membuat mereka percaya terhadap pengembangan karir. Kondisi ini ditunjukkan
dari respon guru madrasah swasta yang menjelaskan bahwa setiap guru dilakukan
proses assessment sebagai proses
promosi untuk meningkatkan status mereka dari honorer menjadi guru tetap
Yayasan. Untuk itu, ketika engagement guru
dapat ditumbuhkan, maka kondisi tersebut sudah dapat menjadikan guru disiplin
mengajar karena keterikatan yang mereka rasakan.
Kesimpulan
Penelitian ini menyimpulkan bahwa menumbuhkan engagement guru madrasah tidaklah mudah.
Sehingga dibutuhkan penguatan kepemimpinan transformasional dan efektivitas reward untuk mendorong engagement guru. Disamping itu, dukungan
dari Yayasan juga penting bagi guru di madrasah Aliyah swasta. Hal ini
dikarenakan pengembangan karir seorang guru juga dipengaruhi oleh keputusan
yang diberikan Yayasan. Berbeda dengan guru dimadrasah negeri yang memiliki
proses tersendiri dan terhubung langsung dengan Kementarian Agama. Penelitian
ini memiliki keterbatasan terhadap metode penelitian dan jumlah partisipan.
Diharapkan penelitian di masa yang akan datang dapat menganalisis upaya
menumbuhkan engagement guru madrasah
dengan metode pendekatan kuantitatif dan kualitatif serta jumlah partisipan
yang beragam.
BIBLIOGRAFI
Ali,
M. (2022). Motivasi Peningkatan Disiplin Kerja melalui Pemberian Reward pada
Guru SDN Kalaki. Jurnal Pendidikan Dan Pembelajaran
Indonesia (JPPI), 2(2), 1–9.
https://doi.org/10.53299/jppi.v2i2.204
Atmodiwirio,
S. (2003). Manajemen Pendidikan Indonesia.
Arda Dizya Jaya.
Gustini.
(2017). Manajemen Pembelajaran Mata Pelajaran Fiqh Madrasah Tsanawiyah Negeri 1
Manna Kabupaten Bengkulu Selatan. Al-Bahtsu,
2(1).
Hogg,
M. A., & Knippenberg, D. van. (2003). Social Identity and Leadership
Processes in Groups. Advances in Experimental
Social Psychology, 35, 1–52.
https://doi.org/10.1016/S0065-2601(03)01001-3
Jakavonytė-Staškuvienė,
D., & Barkauskienė, A. (2023). Transformative teacher leadership
experiences in schools in creating an innovative educational culture: The case
of Lithuania. Cogent Education, 10(1).
https://doi.org/10.1080/2331186X.2023.2196239
Jannah,
M., Prasojo, L. D., & Jerusalem, M. A. (2020). Elementary School Teachers’
Perceptions of Digital Technology Based Learning in the 21st Century: Promoting
Digital Technology as the Proponent Learning Tools. Al Ibtida: Jurnal Pendidikan Guru MI, 7(1), 1. https://doi.org/10.24235/al.ibtida.snj.v7i1.6088
Liang,
G., & Akiba, M. (2015). Characteristics of teacher incentive pay programs:
A statewide district survey. Journal of
Educational Administration, 53(6),
702–717. https://doi.org/10.1108/JEA-09-2013-0106
Mahsusi,
Hudaa, S., Nuryani, Bahtiar, A., & Subuki, M. (2023). Integrated
Application-Based Digital Learning Technology in Successful Learning Activities
During the Pandemic. Journal of Applied
Engineering and Technological Science, 4(2),
633–643. https://doi.org/10.37385/jaets.v4i2.1449
Mardiyatin,
A., Nurhikmah, Z., & Pasaribu, M. (2021). Islamic Education In The Time Of Covid In Madrsah Ibtidaiyah Swasta Balige
(MIS BALIGE). Proceeding International
Seminar on Islamic Studies, 2,
257–263. https://jurnal.ubd.ac.id/index.php/PE/article/download/95/57/
Menon,
M. E. (2014). The relationship between transformational leadership, perceived
leader effectiveness and teachers’ job satisfaction. Journal of Educational Administration, 52(4), 509–528. https://doi.org/10.1108/JEA-01-2013-0014
Miles,
M. B., & Huberman, A. M. (1994). Qualitative
Data Analysis: An Expanded Sourcebook. (Second). SAGE Publication.
Moleong,
L. J. (2017). Metodologi Penelitian
Kualitatif. PT Remaja Rosdakarya.
Muayad,
Y. T. (2021). Upaya Meningkatkan Disiplin Guru dalam Kehadiran Mengajar di
Kelas melalui penerapan Reward and Punishment di MTs Negeri 3 Bandung Barat
Kabupaten Bandung Barat. Manajerial:
Jurnal Inovasi Manajemen Dan Supervisi Pendidikan, 1(1), 41–48.
Muntaqo,
R., & Al Halim, A. A. (2017). Peningkatan mutu pendidikan melalui budaya
organisasi di Madrasah Aliyah Ali Maksum Yogyakarta. Jurnal Pancar: Pendidikan Anak Cerdas Dan Pintar, 1(1).
Novianti,
K., Pettalongi, S. S., & Syahid, A. (2022). Analisis Manajemen Berbasis
Mutu Di Madrasah Aliyah Negeri Insan Cendekia Kota Palu. Prosiding Kajian Islam Dan Integrasi Ilmu Di Era Society 5.0
Pascasarjana Universitas Islam Negeri Datokarama Palu, 1, 91–94.
Rahmanto,
A. (2019). Peningkatan Kedisiplinan Guru Melalui Pemberian Reward Di Sd Muhammadiyah Sapen Yogyakarta. Tajdidukasi: Jurnal Penelitian Dan Kajian Pendidikan Islam, 8(2).
https://doi.org/10.47736/tajdidukasi.v8i2.306
Schechter,
R. L., Kazakoff, E. R., Bundschuh, K., Prescott, J. E., & Macaruso, P.
(2017). Exploring the Impact of Engaged Teachers on Implementation Fidelity and
Reading Skill Gains in a Blended Learning Reading Program. Reading Psychology, 38(6),
553–579. https://doi.org/10.1080/02702711.2017.1306602
Siswadi.
(2016). Implementasi pembelajaran fiqih berbasis life skill di MI Al Hasan Kec.
Sumpiuh Kabupaten Banyumas. Jurnal
Penelitian Agama, 17(2), 251–271.
Supriyanto,
& Amrin. (2022). Management of Islamic Religious Education Learning Based
on Cooperative Problem E-Learning During The Covid-19
Pandemic (Study on Muhammadiyah High School Sukoharjo, Central Java). Jurnal Pendidikan Dan Konseling, 4(3), 30–36.
Tsai,
C. C. (2017). Conceptions of learning in technology-enhanced learning
environments: A review of case studies in Taiwan. Asian Association of Open Universities Journal, 12(2), 184–205.
https://doi.org/10.1108/AAOUJ-12-2017-0038
Wibowo,
A., & Subhan, A. Z. (2020). Strategi Kepala Madrasah Dalam Meningkatkan
Mutu Pendidikan. Indonesian Journal of
Islamic Educational Management, 3(2),
108–116.
Copyright holder: Mochamad Sidik Sisdiyanto, Sri
Setyaningsih, Soewarto Hardhienata (2024) |
First publication
right: Syntax Literate: Jurnal Ilmiah
Indonesia |
This article is
licensed under: |