How to cite:
Pradesya, Y. B., & Amir, M. T. (2021). Analisis Strategi Inovasi Di Central Department Store dengan
Model Bisnis Shop in Shop F&B (Analisis dengan Pendekatan Model Bisnis Canvas). Syntax
Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia. 6(8). http://dx.doi.org/10.36418/Syntax-literate.v6i8.3745
E-ISSN:
2548-1398
Published by:
Ridwan Institute
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849
e-ISSN: 2548-1398
Vol. 6, No. 8, Agustus 2021
ANALISIS STRATEGI INOVASI DI CENTRAL DEPARTMENT STORE
DENGAN MODEL BISNIS SHOP IN SHOP F&B (ANALISIS DENGAN
PENDEKATAN MODEL BISNIS CANVAS)
Yogi Bintang Pradesya, M. Taufiq Amir
Universitas Bakrie Jakarta, Indonesia
E-mail: [email protected], [email protected]
Abstrak
Central Department Store (PT. CRI) harus tetap mempertahankan eksistensi nya
ditengah disrupsi ekonomi digital dan tekanan lainnya. Untuk itu PT. CRI perlu
melakukan analisis model bisnis yang tepat dan efektif. Tujuan penelitian ini adalah
untuk menjelaskan upaya perusahaan melakukan inovasi model bisnis Shop in-
Shop khusus F&B dan efektifitasnya bagi perusahaan dengan menggunakan
analisis model Kanvas (BMC) dan metode penelitian yang digunakan adalah
deskriptif kualitatif. Pada pemetaan model bisnis Kanvas, diperoleh 9 elemen dan
dilakukan Analisis SWOT. Kemudian dipilih tiga elemen yang dianggap sebagai
elemen prioritas. Ketiga elemen tersebut adalah Sumber Pendapatan Usaha, Mitra
Usaha Kunci, dan Sumber Daya Kunci. Ketiga elemen tersebut dilakukan analisis
lingkungan internal dan eksternalnya dan diperoleh matriks IE untuk elemen Aliran
pendapatan usaha dan Mitra Usaha Kunci berada pada kuadran V pertahankan dan
pelihara. Untuk elemen Sumber Daya Kunci berada pada kuadran IV tumbuh dan
bina. Ketiga elemen tersebut dibuatkan Matriks SWOT dan diperoleh beberapa
alternatif solusi. Dari semua alternatif solusi yang sudah diperoleh kemudian
diterapkan kerangka kerja empat langkah yaitu: eliminasi, kurangi, tingkatkan dan
ciptakan. Hasil penelitian ini memberikan rekomendasi yaitu melanjutkan model
bisnis Shop-in Shop F&B dengan catatan: hanya F&B yang memberikan nilai
tambah untuk PT.CRI dan hanya ditempatkan di lokasi yang kurang produktif
untuk penjualan ritel.
Kata Kunci: ritel; department store; bisnis model kanvas; SWOT
Abstract
Central Department Store (PT. CRI) must maintain its existence amid the
disruption of the digital economy and other pressures. For this reason, PT. CRI
needs to do a proper and effective business model analysis. The purpose of this
study is to explain the company's efforts to do the Shop-in-Shop F&B business
model innovation and its effectiveness for the company using the Canvas Business
Model Analysis (BMC) and the research method used is descriptive qualitative. In
Canvas business model mapping, 9 elements were obtained and a SWOT analysis
was carried out. Then three elements are selected which are considered as priority
elements. The three elements are Revenue Streams, Key Partners, and Key
Resources. The three elements are analyzed internally and externally and the IE
Yogi Bintang Pradesya, Muhammad Taufiq Amir
4150 Syntax Literate, Vol. 6, No. 8, Agustus 2020
matrix is obtained for the elements of Revenue Streams and Key Resources in the V
quadrant Hold and Maintain. The Key Resource element are in quadrant IV
Growth and Build. The three elements were made a SWOT matrix and several
alternative solutions were obtained. Of all the alternative solutions that have been
obtained, a four-step framework is applied: eliminating, reducing, increasing and
creating. The results of this study provide recommendations that can be given to
decision makers at PT. CRI, namely continuing the Shop-in Shop F&B business
model with a note: only F&B that provides added value for PT. CRI and only
placed in less productive locations for retail sales.
Keywords: retail; department store; Canvas Business Model; SWOT
Pendahuluan
Sektor industri dan pasar ritel terus mengalami perubahan dan transisi dari waktu
ke waktu seiring dengan kompetisi dan perkembangan teknologi. Dahulu para pelaku
ritel hanya berfokus pada bagaimana menyediakan produk yang lengkap dan berkualitas
di dalam toko nya untuk memenangkan kompetisi. Kemudian arah kompetisi
berkembang lagi dengan memberikan potongan harga serta promo yang menarik agar
pelanggan semakin tertarik untuk berbelanja di toko tersebut. Tidak berhenti disitu,
kompetisi semakin ketat memaksa para pelaku ritel untuk berinovasi dengan ‘menjual’
pelayanan dan kenyamanan di dalam toko, sehingga diharapkan konsumen
mendapatkan pengalaman berbelanja yang tidak terlupakan, sehingga menumbuhkan
loyalitas.
Memasuki era industri 4.0 dimana e-commerce mulai berkembang pesat,
memberikan ancaman baru bagi industri ritel konvensional. Dikutip dari (ATKearney,
2019), lebih dari 80 persen dari total populasi penduduk Indonesia adalah pengguna
internet aktif dan lebih dari 30 persennya adalah digunakan untuk berbelanja secara
daring.
Berdasarkan data yang di lansir oleh CNN Indonesia (Yahsyi & Lavinda, 2019),
sepanjang tahun 2017-2019, ada beberapa nama besar brand yang harus menutup
sebagian atau bahkan seluruh gerai nya, antara lain Hero, Lotus, Debenhams, Matahari,
Ramayana, 7 eleven, GAP, Dorothy Perkins, Banana Republic, Clarks, New Look dan
Central Neo Soho.
Dengan kondisi demikian, menjadi mutlak bagi pelaku ritel untuk melakukan
perubahan dalam hal strategi dan model bisnisnya, agar tidak hanya sekedar bertahan
dan menjaga eksistensi, namun juga tetap bertumbuh. Sesuai dengan pendapat
(Novianto, 2019) bahwa dibutuhkan serangkaian keputusan dan tindakan yang
dirumuskan berdasarkan pertimbangan lingkungan internal dan eksternal organisasi
untuk mencapai tujuan organisasi dalam jangka panjang. Tujuan Organisasi dalam
jangka panjang tersebut menyangkut keunggulan-keunggulan kompetitif, agar dapat
bertahan ditengah persaingan yang ketat.
PT. CRI adalah perusahan retail fashion yang membawa nama Central
Department Store (CDS) di Indonesia. Central Department Store sendiri merupakan
Analisis Strategi Inovasi Di Central Department Store dengan Model Bisnis Shop-in
Shop F&B (Analisis dengan Pendekatan Model Bisnis Canvas)
Syntax Literate, Vol. 6, No. 8, Agustus 2020 4151
perusahaan global, bagian dari Central Group Thailand yang telah beroperasi lebih dari
60 tahun dan beroperasi di lebih dari 5 negara (Asia dan Eropa). PT. CRI sendiri
memulai usaha nya di tahun 2014 lalu dengan mengelola lebih dari 400 karyawan dan
lebih dari 800 orang karyawan konsinyasi dan outsource.
PT. CRI sendiri sejak 2015 mulai mentransformasi bisnis modelnya, tidak hanya
sebagai Department Store konvensional, tapi juga mulai menerapkan konsep model
bisnis Shop-in Shop khusus Food & Beverages (F&B). Konsep yang terbilang baru di
industri retail Department Store di Indonesia. Di dunia, model bisnis seperti ini
sebenarnya sudah lazim dilakukan, karena kebanyakan department store besar di dunia
berdiri diatas gedungnya sendiri, sehingga untuk melengkapi dan menyediakan
kebutuhan konsumennya, dibuatlah konsep Department Store dengan shop-in shop nya
café, restoran, bahkan foodcourt atau supermarket. Sedangkan di Indonesia, dimana
mayoritas Department Store dengan segmen menengah atas, tidak ada yang berdiri
didalam gedung sendiri, melainkan selalu berada di dalam mall atau shopping center.
Dimulai dari memasukkan Café Milano di tahun 2015, kemudian disusul dengan
Cafe Union Deli di tahun 2016. Tidak berhenti disitu, di lantai 1 juga mulai berjalan
Beau Café dan Markeeze Coffe Shop di tahun 2017. Namun ternyata konsep Shop in-
Shop khusus F&B ini tidak serta-merta berhasil, dimana terbukti kedua Café tersebut
harus ditutup di tahun 2018.
Tidak berhenti mencoba, di tahun 2018 awal mulai beroperasi Lewis & Carol
Restaurant yang kemudian juga menggandeng Kopi Kenangan untuk ikut bergabung di
lantai UG. Di tahun 2019 mulai memasukkan konsep pop up booth khusus F&B di
lantai 2 dengan ukuran kurang dari 30 m
2
, dimulai dengan Chapayom pada bulan
Febuari 2019 kemudian disusul Nomwow pada bulan Oktober 2019. Tentu model bisnis
Shop in-shop khusus F&B ini perlu di analisis seberapa efektif bagi perusahaan dan
perlu menentukan analisis model bisnis yang tepat.
Dengan kondisi yang dialami PT. CRI saat ini, ditambah dengan disrupsi ekonomi
digital yang sedang melanda industri ritel, PT. CRI harus tetap mempertahankan
eksistensinya. Untuk itu PT. CRI perlu melakukan analisis model bisnis yang tepat dan
efektif. Melakukan inovasi model bisnis ritel Department Store dapat menjadi solusi
konkrit agar dapat unggul dalam persaingan.
Banyak Department Store di dunia melakukan inovasi terhadap model bisnis nya
demi mempertahankan eksistensinya di marketnya masing-masing dan demi
memenangkan kompetisi secara regional. (Deslandes, 2017) memaparkan beberapa
model bisnis yang sudah dijalankan beberapa Department Store, seperti Bloomingdale
mulai menerapkan teknologi di dalam tokonya, yaitu dengan memasang tablet PC
sebagai alat bantu untuk mengkases e-catalog. JC Penney memfokuskan diri dengan
mengembangkan categori non-ready to wear, yaitu menggandeng Sephora. Serupa
dengan JC Penney, Macy’s juga melakukan langkah yang sama yaitu dengan
mengembangkan Cosmetic category yaitu BeGlammed. Nordstrom juga berinovasi
dengan membangun toko yang didedikasikan khusus untuk pria di New York pada
tahun 2019. (Evans, 2019) membahas bagaimana Lane Crawford Department Store
Yogi Bintang Pradesya, Muhammad Taufiq Amir
4152 Syntax Literate, Vol. 6, No. 8, Agustus 2020
berusaha menarik perhatian konsumen dengan pendekatan eco-environment dan
sustainability dengan menerapkan konsep bisnis Circular Economy, yaitu menjual
produk aksesori natal yang dapat di daur ulang.
Tidak sedikit retailer di dunia juga mengembangkan bisnis model nya kearah
omni-channel, seperti (Weinswig, 2017) menjelaskan dengan detail bagaimana Alibaba
mengintegrasikan toko retail dengan e-commerce dan logistik nya. Di pasar domestik
beberapa Departement Store menerapkan hal yang sama. (Rahayu, 2018)
menyampaikan bahwa Matahari Department Store mulai membuka gerai online nya
yaitu Matahari.com. (Da-Sol, 2018) juga menyampaikan bahwa Lotte Shopping mulai
mengintegrasikan Lotte Department Store dan Lotte Mart nya dengan iLotte, sebuah
platform belanja online milik Lotte Group.
Analisis inovasi model bisnis yang dianggap efektif adalah model bisnis Kanvas
(Business Model Canvas/BMC). Menurut (Osterwalder & Pigneur, 2010), model bisnis
kanvas adalah sebuah model bisnis yang memberikan gambaran dasar pemikiran
tentang bagaimana sebuah perusahaan atau organisasi menciptakan, menyerahkan, dan
menangkap nilai. Dewasa ini, tidak ada kepastian mengenai konsep model bisnis. Maka
dari itu, konsep BMC merupakan konsep yang dapat menjadi bahasa bersama yang
memungkinkan untuk menggambarkan dan memodifikasi serta memanipulasi model
bisnis untuk membuat alternatif kebijakan dan strategi bisnis perusahaan/organisasi
yang baru.
Dilengkapi juga dengan analisis SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunity,
Treat), salah satu alat analisis yang dapat digunakan dalam penyusunan faktor-faktor
strategis perusahaan. Dalam analisis SWOT dapat digambarkan dengan jelas bagaimana
peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan
kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya (Rangkuti, 2013).
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dipaparkan diatas, maka penulis
mengidentifikasi masalah sebagai berikut: 1). Dengan kondisi disrupsi ekonomi digital
yang sedang melanda industri ritel konvensional, menjadi sebuah tantangan besar bagi
PT. CRI untuk tetap dapat bertahan di industri ini. Fakta bahwa PT. CRI sudah menutup
1 gerai nya dan hanya tinggal menyisakan 1 gerai saat ini, tantangannya menjadi lebih
besar lagi. 2). PT. CRI mentransformasi bisnis model nya dengan menerapkan model
Shop in-Shop khusus Food & Beverages (F&B).
Tujuan penelitian ini diuraikan sebagai berikut: “Untuk menjelaskan upaya
perusahaan melakukan inovasi model bisnis Shop in-Shop khusus F&B dan
efektifitasnya bagi perusahaan dengan menggunakan analisis model Kanvas (BMC)”.
Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif kualitatif (Sugiyono, 2017).
Dasar pemikiran digunakannya jenis penelitian ini adalah karena tujuan penelitian ini
untuk mengetahui apakah inovasi model bisnis yang saat ini dijalankan oleh PT. CRI
sudah merupakan model bisnis yang tepat yang akan dianalisis menggunakan
pendekatan Model Bisnis Canvas. Untuk itu penulis perlu menangkap fenomena secara
Analisis Strategi Inovasi Di Central Department Store dengan Model Bisnis Shop-in
Shop F&B (Analisis dengan Pendekatan Model Bisnis Canvas)
Syntax Literate, Vol. 6, No. 8, Agustus 2020 4153
alamiah, bukan dalam kondisi terkendali, laboratoris atau eksperimen. Menurut
(Poerwandari, 2005), penelitian kualitatif menghasilkan dan mengolah data yang
sifatnya deskriptif, seperti transkripsi wawancara dan observasi. Sehingga pendekatan
deskriptif kualitatif ini merupakan jenis penelitian yang tepat. Pengumpulan data dan
informasi dilakukan dengan cara survey, yaitu mengunjungi langsung PT. CRI yang
berdomisili di Jl. M.H. Thamrin no. 1 Jakarta Pusat. Data yang dikumpulkan dalam
penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder.
Hasil dan Pembahasan
Dalam mendesain bisnis model kanvas, kita dapat melakukan tiga langkah berikut
menurut (Soselisa, Raharja, & Suharjo, 2017), yaitu:
1. Memetakan model bisnis. Potret dan petakan model bisnis saat ini.
2. Lakukan Analisis SWOT. Analisis SWOT dilakukan pada kesembilan elemen bisnis
model kanvas.
3. Buat penyempurnaan model bisnis yang ada dan buat prototipe model bisnis baru.
Hasil dari analisis SWOT kemudian dipakai untuk dua jenis tujuan, yaitu:
a. Menyempurnakan bisnis model yang ada saat ini,
b. Melahirkan prototipe-prototipe bisnis model yang baru. Apabila prototipe-
prototipe model bisnis yang baru belum dapat dipergunakan, maka bisa saja
organisasi menggunakan prototipe-prototipe model bisnis yang telah
disempurnakan dari model bisnis model sebelumnya.
A. Analisis Model Bisnis Kanvas PT. CRI Saat Ini
Sembilan elemen dalam Model Bisnis Kanvas akan digunakan untuk
menganalisis lingkungan internal di PT. CRI. Elemen-elemen yang dapat dilihat di
tabel 1 ini akan dianalisis berdasarkan urutannya agar tergambar keterkaitan diantara
elemen-elemennya.
Tabel 1
Model Bisnis Kanvas PT. CRI Saat Ini
Mitra
Usaha
Kunci
Aktivitas Kunci
Proposisi
Nilai
Pola Hubungan
Pelanggan
1. Supplier
Konsinyasi
2.
Penyewa
3. Importir
1. Pengelolaan dan
Penjualan
Produk/merchandise
1. Pelayanan
prima
2. Fasilitas
lengkap (one
stop shop)
1. Program
keanggotaan
Sumber Daya
Kunci
Saluran
Pelanggan
1. Lokasi
1. Fisik toko
2. Fasilitas
2. Media cetak
3. Brand
3. Media
elektronik
4. Social Media
Yogi Bintang Pradesya, Muhammad Taufiq Amir
4154 Syntax Literate, Vol. 6, No. 8, Agustus 2020
Struktur Biaya
Aliran Pendapatan Usaha
1. Biaya tetap
1. Penjualan ritel
2. Biaya variabel
2. Sewa
3. Skala ekonomi
3. Konsinyasi
B. Analisis SWOT Berdasarkan Model Bisnis Kanvas
Setelah selesai mengidentifikasi semua elemen pada Model Bisnis Kanvas PT.
CRI, maka selanjutnya adalah melakukan analisis SWOT. Analisis SWOT pada
tabel 2 ini bertujuan untuk menganalisis kondisi internal dan eksternal pada PT. CRI
dari tiap-tiap elemen dalam Model Bisnis Kanvas. Output dari analisis SWOT ini
akan menjadi tolak ukur dan dasar untuk pengembangan model bisnis di masa yang
akan datang.
Tabel 2
Analisis SWOT PT. CRI
No.
Elemen
Model
Bisnis
Kanvas
Kekuatan
Kelemahan
Peluang
Ancaman
1
Segmentasi
Konsumen
Daya beli
yang kuat
dan stabil
Captive
market yang
kecil
Pertumbuhan
ekonomi yang
terus tumbuh
kompetitor
yang semakin
banyak
2
Proposisi
Nilai
Pelayanan
yang prima
biaya
maintenance
besar
Potensi
pengembangan
pelayanan sesuai
kebutuhan dan
permintaan
konsumen
bisa di
duplikasi oleh
kompetitor
Fasilitas
lengkap
3
Aliran
Pendapatan
Usaha
pendapatan
terbesar dari
penjualan
ritel
stok
bergantung
dengan
supplier
potensi
pengembangan
area
diubah/ditambah
menjadi area
ritel atau sewa
Turnover
brand dan
F&B
Kendala
importasi
4
Saluran
Pelanggan
Lokasi yang
strategis
dengan
banyak pintu
masuk
kualitas
tenaga
penjual
potensi
kerjasama
dengan sponsor
Media
komunikasi
tidak efektif
Area yang
luas
konsep toko
yang sesuai
kategori
jumlah
tenaga
penjual yang
terbatas
potensi
meningkatkan
margin
penjualan
Mudah
diduplikasi
kompetitor
Pilihan
media yang
multichannel
dukungan
layanan
purnajual
Analisis Strategi Inovasi Di Central Department Store dengan Model Bisnis Shop-in
Shop F&B (Analisis dengan Pendekatan Model Bisnis Canvas)
Syntax Literate, Vol. 6, No. 8, Agustus 2020 4155
5
Pola
hubungan
pelanggan
Program
keanggotaan
belum
menciptakan
loyalitas dan
nilai
bersama dari
pelanggan
potensi
mengembangkan
program reward
bagi anggota
kompetitor
yang juga
memiliki
program
keanggotaan
program
promosi
khusus
anggota
mengkoneksikan
program
keanggotaan
dengan semua
saluran
pelanggan
fasilitas
khusus
untuk
pelanggan
banyak
membership
pasif
potensi
kerjasama
promosi dengan
tenant lain
data
keanggotaan
yang tidak
update
jumlah
keanggotaan
yang sangat
besar
6
Aktivitas
kunci
pilihan
brand yang
lengkap
ketersediaan
stok tidak
kontinu
pengembangan
sistem informasi
terintegrasi agar
ketersediaan
stok lebih cepat
kompetitor
memiliki
brand yang
sama
diferensiasi
brand dari
Thailand
sebagai ciri
khas
turnover
tenaga
penjual
tinggi
peluang
menciptakan
promo yang
lebih fleksibel
kompetitor
memiliki
diferensiasi
brand dari UK
perang harga
dan promo
7
Sumber
daya kunci
lokasi
strategis
dengan
banyak pintu
masuk
sebagian
fasilitas
hanya
khusus
untuk
anggota VIP
daya tarik
penyewa F&B
untuk ikut
bergabung
dengan PT. CRI
pesaing
memiliki
sumber daya
kunci yang
lebih baik
fasilitas
lengkap
(arena
bermain
anak, tempat
parkir
khusus,
restoran dan
café, toilet,
musholla)
tidak semua
pintu masuk
memiliki
pengunjung
yang tinggi
daya tarik brand
untuk ikut
bergabung
dengan PT. CRI
Sensitif
terhadap
gangguan
keamanan dan
politik
pilihan
brand yang
lengkap
peluang untuk
mengembangkan
kategori baru
8
Mitra
usaha
kunci
memiliki
mitra usaha
strategis
dengan
tidak semua
mitra usaha
menjadikan
PT. CRI
kolaborasi dalam
saluran untuk
mencapai
pelanggan
Dept Store
bergantung
kepada mitra
usaha/supplier
Yogi Bintang Pradesya, Muhammad Taufiq Amir
4156 Syntax Literate, Vol. 6, No. 8, Agustus 2020
komitmen
menjaga
diferensiasi
di PT. CRI
sebagai
prioritas
dalam
penyediaan
produk
skala
ekonomi
terbatas
dalam
pemesanan
barang
kolaborasi dalam
promosi
9
Struktur
biaya
memiliki
kekuatan
financial
dari holding
company di
Thailand
struktur
biaya
dikendalikan
oleh holding
company,
sehingga
tidak
fleksibel
efisiensi biaya
berpeluang
untuk di
tingkatkan
biaya
operasional
yang
bergantung
pada
kebijakan
pemerintah
(kenaikan
UMR, listrik,
air)
C. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal
Setelah melakukan analisis SWOT dari setiap elemen dalam model bisnis
Kanvas, maka untuk analisis penerapan dan pengembangan model bisnis Kanvas
PT. CRI selama beroperasi dipilih tiga elemen yang menjadi prioritas strategi yang
akan dikembangkan yaitu Aliran Pendapatan Usaha, Sumber Daya Kunci dan Mitra
Usaha Kunci. Pemilihan ketiga elemen tersebut berdasarkan korespondensi dari para
pemangku kebijakan di lingkungan PT. CRI yang terdiri dari: Ibu Hedy Djaja Ria
selaku pimpinan tertinggi di PT. CRI, ibu Siti Anggia Ginanti selaku Legal Manager
di PT. CRI serta pak Ivan Tjahyadi selaku Finance Manager di PT. CRI dan
informasinya telah diuji validitasnya dengan menggunakan teknik triangulasi
sumber. Sesuai dengan pendapat (Moleong, 2014) Triangulasi sumber adalah cara
menguji validitas data dan informasi dengan membandingkan data atau informasi
dari berbagai sumber informasi untuk dapat melihat apakah terdapat kesesuaian dan
kecocokan antar informan yang ada pada PT. CRI.
1. Aliran Pendapatan Usaha
Dalam menganalisis lingkungan eksternal digunakan matriks EFE dan
diperoleh skor 2,92 seperti yang terlihat di tabel 3 berikut.
Tabel 3
Matriks EFE Aliran Pendapatan Usaha PT. CRI
No.
Faktor Eksternal
Nilai
Bobot
Nilai
Rating
Skor
Peluang
1
potensi pengembangan area diubah/ditambah
menjadi area ritel atau sewa
0.38
3.00
1.147
Ancaman
1
turnover brand dan F&B
0.26
2.67
0.706
2
kendala importasi
0.35
3.00
1.059
Total
2.912
Analisis Strategi Inovasi Di Central Department Store dengan Model Bisnis Shop-in
Shop F&B (Analisis dengan Pendekatan Model Bisnis Canvas)
Syntax Literate, Vol. 6, No. 8, Agustus 2020 4157
Dalam menganalisis lingkungan internal, digunakan matriks IFE seperti
yang ditunjukkan pada tabel 4 dibawah ini. Skor yang diperoleh adalah sebesar
2.617.
Tabel 4
Matriks IFE Aliran Pendapatan Usaha PT. CRI
No.
Faktor Internal
Nilai
Bobot
Nilai
Rating
Skor
Kekuatan
1
Pendapatan terbesar dari penjualan ritel
0.48
4.00
1.926
Kelemahan
-
1
Stok bergantung dengan supplier
0.52
1.33
0.691
Total
2.617
Kemudian hasil EFE dan IFE digabungkan pada matrik Internal-Ekternal
(IE) sehingga elemen Aliran Pendapatan Usaha berada pada kuadran V seperti
pada tabel 5. Rekomendasi yang sesuai menurut (David, 2009) adalah
mempertahankan dan memelihara (Hold & Maintain) dengan rekomendasi
strateginya adalah pengembangan produk dan penetrasi pasar.
Tabel 5
Matriks IE Elemen Aliran Pendapatan Usaha PT. CRI
Langkah berikutnya adalah menyusun matriks SWOT dimana akan
diperoleh beberapa alternatif strategi pengembangan produk/brand yang dapat
dipilih oleh perusahaan seperti pada tabel 6 berikut.
Tabel 6
Matriks SWOT Aliran Pendapatan Usaha PT. CRI
Kekuatan (S)
1. Pendapatan terbesar dari
penjualan ritel
Kelemahan (W)
1. Stok bergantung
dengan supplier
Peluang (O)
1. potensi
pengembangan area
diubah/ditambah
menjadi area ritel
Strategi S-O
Mempertahankan area
produktif sebagai area ritel
(tidak dijadikan area sewa)
Strategi W-O
Mengembangkan area
non-produktif menjadi
area sewa
IFE
Kuat (3.0-4.0)
Sedang (2.0-2.99)
Lemah
(1.0-
1.99)
EFE
Tinggi (3.0-4.0)
I
II
III
Sedang (2.0-2.99)
IV
V
VI
Rendah (1.0-1.99)
VII
VIII
IX
Internal
External
Yogi Bintang Pradesya, Muhammad Taufiq Amir
4158 Syntax Literate, Vol. 6, No. 8, Agustus 2020
atau sewa
Ancaman (T)
1. turnover brand
dan F&B
2. kendala
importasi
Strategi S-T
Mengembangkan produk
lokal atau konsinyasi dengan
brand designer lokal
Strategi W-T
Menerapkan komitmen
tertulis untuk stok
barang yang harus
disediakan
2. Sumber Daya Kunci
Setelah dilakukan analisis lingkungan Eksternal, diperoleh hasil yang
menunjukkan bahwa skor akhir sebesar 2.486 (tabel 7). Hasil dari matriks EFE
tersebut menunjukkan bawah daya tarik PT. CRI bagi banyak brand untuk ikut
bergabung dan bekerja sama cukup besar. Hal ini cukup relevan dengan skor
yang diperoleh untuk faktor ini adalah sebesar 0.857 di dalam peluang.
Tabel 7
Matriks EFE Sumber Daya Kunci PT. CRI
No.
Faktor Eksternal
Nilai
Bobot
Nilai
Rating
Skor
Peluang
1
daya tarik penyewa F&B untuk ikut
bergabung dengan PT. CRI
0.19
3.00
0.557
2
daya tarik brand untuk ikut bergabung
dengan PT. CRI
0.21
4.00
0.857
3
peluang untuk mengembangkan kategori
baru
0.21
2.33
0.500
Ancaman
1
pesaing memiliki sumber daya kunci yang
lebih baik
0.19
2.00
0.371
2
Sensitif terhadap gangguan keamanan dan
politik
0.20
1.00
0.200
Total
2.486
Dalam menganalisis faktor lingkungan internal, digunakan matriks IFE dan
diperoleh nilai 3.275 (tabel 8). Pada faktor kekuatan, yang menjadi faktor
dengan skor tertinggi adalah fasilitas yang lengkap seperti arena bermain anak,
tempat parkir VIP, restoran dan café, toilet umum, toilet bagi penyandang
disabilitas, ruang ganti anak, ruang menyusui dan ruang ibadah. Sedangkan
kelemahan yang menonjol adalah faktor fasilitas yang disebutkan diatas tidak
semuanya merupakan fasilitas yang terbuka untuk semua orang. Ada beberapa
fasilitas yang hanya dapat dinikmati oleh anggota VIP saja. Sebagian responden
menganggap ini adalah sebuah kekuatan karena memberikan nilai tambah bagi
konsumen untuk segera menjadi anggota VIP atau segera menaikkan kelas/level
keanggotaannya. Namun dari sebagian responden lain, antusiasme anggota
untuk menggunakan fasilitas tersebut tidak terlalu besar, sehingga harapan yang
disebutkan diatas tidak cukup terbukti berhasil.
Analisis Strategi Inovasi Di Central Department Store dengan Model Bisnis Shop-in
Shop F&B (Analisis dengan Pendekatan Model Bisnis Canvas)
Syntax Literate, Vol. 6, No. 8, Agustus 2020 4159
Tabel 8
Matriks IFE Sumber Daya Kunci PT. CRI
Hasil analisis IFE dan EFE digabungkan pada matriks IE yang ditunjukkan pada
tabel 9.
Tabel 9
Matriks IE Elemen Sumber Daya Kunci PT. CRI
IFE
Kuat (3.0-
4.0)
Sedang (2.0-2.99)
Lemah (1.0-
1.99)
EFE
Tinggi (3.0-4.0)
I
II
III
Sedang(2.0-2.99)
IV
V
VI
Rendah (1.0-1.99)
VII
VIII
IX
Hasil penggabungan matrik IFE dan EFE diperoleh hasil bahwa untuk elemen
Sumber Daya Kunci dikategorikan ke dalam kuadran IV. Menurut (David, 2009)
strategi utama untuk kuadran ini adalah tumbuh dan bina (Growth and Build)
dengan strategi intensifnya yaitu pengembangan/memodifikasi sumber daya kunci
agar lebih menarik. Serta strategi integratif nya yaitu mengintegrasikan ke secara
horizontal maupun kedepan dan kebelakang.
Hasil dari faktor lingkungan internal dan eksternal diatas kemudian disusun
matriks SWOT dengan menghasilkan beberapa strategi alternatif untuk elemen
Sumber Daya Kunci.
No.
Faktor Internal
Nilai
Bobot
Nilai
Rating
Skor
Kekuatan
1
Lokasi strategis dengan banyak pintu
masuk
0.22
3.67
0.815
2
Fasilitas lengkap (arena bermain anak,
tempat parkir khusus, restoran dan café,
toilet, musholla)
0.22
4.00
0.889
3
Pilihan brand yang lengkap
0.24
3.67
0.873
Kelemahan
-
1
Sebagian fasilitas hanya khusus untuk
anggota VIP
0.13
3.00
0.381
2
Tidak semua pintu masuk memiliki
pengunjung yang tinggi
0.19
1.67
0.317
Total
3.275
Yogi Bintang Pradesya, Muhammad Taufiq Amir
4160 Syntax Literate, Vol. 6, No. 8, Agustus 2020
Tabel 10
Matriks SWOT Elemen Sumber Daya Kunci PT. CRI
Kekuatan (S)
1. Lokasi strategis dengan
banyak pintu masuk
2.Fasilitas lengkap (arena
bermain anak, tempat parkir
khusus, restoran dan café, toilet,
musholla)
3. Pilihan brand yang lengkap
Kelemahan (W)
1. Sebagian fasilitas hanya
khusus untuk anggota VIP
2. Tidak semua pintu
masuk memiliki
pengunjung yang tinggi
Peluang (O)
1. daya tarik
penyewa F&B
untuk ikut
bergabung dengan
PT. CRI
2. daya tarik brand
untuk ikut
bergabung dengan
PT. CRI
3. peluang untuk
mengembangkan
kategori baru
Strategi S-O
1. Ajak kerja sama dengan
brand & F&B yang
memberikan nilai tambah untuk
CRI (S1, O1, O2)
2. Mengembangkan kategori
baru dengan bekerja sama
dengan brand/penyewa untuk
memperkuat fasilitas (S2, S3,
O1, O2, O3)
Strategi W-O
1. mengajak kerja sama
brand/penyewa F&B untuk
mengisi area entrance yang
kurang produktif (W2, O1,
O2, O3) 2. Manfaatkan
fasilitas VIP sebagai area
penjualan kategori baru
(W1, O3)
Ancaman (T)
1. Pesaing memiliki
sumber daya kunci
yang lebih baik
2. Sensitif terhadap
gangguan
keamanan dan
politik
Strategi S-T
1. memanfaatkan pintu masuk
sebagai traffic puller dan center
of attraction (S1, S2, T1)
Strategi W-T
1. Menempatkan fasilitas
umum di area non
produktif/sepi pengunjung
(W1, T1)
3. Mitra Usaha Kunci
Setelah dilakukan analisis lingkungan eksternal menggunakan matriks
EFE, diperoleh skor akhir sebesar 2.364 yang terlihat di tabel 11. Hasil dari
matriks EFE tersebut menunjukkan bahwa kolaborasi dengan mitra usaha kunci
merupakan faktor yang tertinggi bagi keberhasilan PT. CRI selama ini.
Kolaborasi yang dilakukan mencakup 2 hal yang menjadi skor tertinggi dengan
nilai sama besar yaitu kolaborasi dengan memanfaatkan saluran (channels)
untuk menjangkau konsumen dan juga kolaborasi dalam hal promosi. Dalam
faktor ancaman, nilai tinggi (0.504) juga diperoleh untuk faktor ketergantungan
PT. CRI kepada mitra usaha dalam penyediaan produk yang tidak dapat
diabaikan.
External
Internal
Analisis Strategi Inovasi Di Central Department Store dengan Model Bisnis Shop-in
Shop F&B (Analisis dengan Pendekatan Model Bisnis Canvas)
Syntax Literate, Vol. 6, No. 8, Agustus 2020 4161
Tabel 11
Matriks EFE Mitra Usaha Kunci PT. CRI
No.
Faktor Eksternal
Nilai
Bobot
Nilai
Rating
Skor
Peluang
1
kolaborasi dalam saluran untuk
mencapai pelanggan
0.35
2.67
0.930
2
kolaborasi dalam promosi
0.35
2.67
0.930
Ancaman
1
Dept Store bergantung kepada mitra
usaha dalam penyediaan produk
0.30
1.67
0.504
Total
1.00
28.00
2.364
Dalam menganalisis lingkungan internal digunakan matriks IFE dan
diperoleh skor sebesar 2.570 (tabel 12). Faktor kekuatan memiliki skor yang
sangat dominan yaitu sebesar 1.452, artinya seluruh responden sepakat bahwa
Mitra Usaha Kunci strategis sangat berperan signifikan terhadap keberhasilan
PT. CRI sepanjang 6 tahun ini. Dari faktor kelemahan, para responden menilai
bahwa dengan ketergantungan dengan mitra usaha, berarti ada kendali yang juga
dipegang oleh mitra usaha, salah satu nya adalah dalam hal pemesanan barang.
Jumlah pemesanan barang yang dianggap tidak optimal oleh perusahaan namun
karena kendali dipegang oleh mitra usaha, kerapkali terpaksa diikuti karena
tidak ada pilihan lain. Sehingga skala ekonomi nya terbatas dalam hal
pemesanan barang memperoleh skor 0.602.
Tabel 12
Matriks IFE Mitra Usaha Kunci PT. CRI
No.
Faktor Internal
Nilai
Bobot
Nilai
Rating
Skor
Kekuatan
5
Memiliki mitra usaha strategis dengan
komitmen menjaga diferensiasi di PT.
CRI
0.48
3.00
1.452
Kelemahan
-
4
Tidak semua mitra usaha menjadikan
PT. CRI sebagai prioritas
0.26
2.00
0.516
5
Skala ekonomi terbatas dalam
pemesanan barang
0.26
2.33
0.602
Total
1.00
28.67
2.570
Hasil analisis lingkungan IFE dan EFE kemudian digabungkan kedalam
matriks Internal-Eksternal (IE) yang dapat dilihat di tabel 13 dibawah ini.
Yogi Bintang Pradesya, Muhammad Taufiq Amir
4162 Syntax Literate, Vol. 6, No. 8, Agustus 2020
Tabel 13
Matriks IE Elemen Mitra Usaha Kunci PT. CRI
Berdasarkan hasil perhitungan, didapatkan bahwa elemen Mitra Usaha
Kunci menempati kuadran V. Menurut (David, 2009) strategi mempertahankan
dan memelihara (Hold and Maintain) adalah yang sesuai untuk elemen di
kuadran ini. Rekomendasi strategi umum menurut (David, 2009) adalah
penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Hasil dari faktor lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang
membentuk matriks IE, kemudian disusunlah matriks SWOT untuk elemen
Mitra Usaha Kunci ini (tabel 14) dengan menghasilkan beberapa strategi
alternatif berikut:
Tabel 14
Matriks SWOT Elemen Mitra Usaha Kunci PT. CRI
Kekuatan (S)
1. memiliki mitra usaha
strategis dengan komitmen
menjaga diferensiasi di PT.
CRI
Kelemahan (W)
1. Tidak semua mitra
usaha menjadikan PT.
CRI sebagai prioritas
2. Skala ekonomi terbatas
dalam pemesanan barang
Peluang (O)
1. kolaborasi
dalam saluran
untuk mencapai
pelanggan
2. kolaborasi
dalam promosi
Strategi S-O
1. melakukan kolaborasi
dengan mitra usaha dalam
communications, marketing
dan promosi melalui saluran-
saluran yang dimiliki kedua
belah pihak
Strategi W-O
1. Menawarkan saluran
milik CDS dengan
300.000 lebih member dan
27.400 lebih pengikut
instagram kepada mitra
usaha, agar terjalin
hubungan yang lebih kuat
Ancaman (T)
1. Dept Store
bergantung
kepada mitra
usaha dalam
penyediaan
produk
Strategi S-T
1. Menciptakan mitra usaha
strategis dengan produk
substitusi, jika produk utama
tidak terpenuhi
Strategi W-T
1. Menciptakan lebih
banyak lagi mitra usaha
strategis agar tidak
bergantung dengan mitra
usaha yang sama terus
menerus
IFE
Kuat
(3.0-4.0)
Sedang
(2.0-2.99)
Lemah
(1.0-1.99)
EFE
Tinggi
(3.0-4.0)
I
II
III
Sedang
(2.0-2.99)
IV
V
VI
Rendah
(1.0-1.99)
VII
VIII
IX
External
Internal
Analisis Strategi Inovasi Di Central Department Store dengan Model Bisnis Shop-in
Shop F&B (Analisis dengan Pendekatan Model Bisnis Canvas)
Syntax Literate, Vol. 6, No. 8, Agustus 2020 4163
D. Analisis Blue Ocean Strategy
Dalam analisis Blue Ocean Strategy (BOS), salah satu alat analisisnya adalah
kerangka kerja empat langkah. Empat langkah yang dilakukan untuk memperoleh
strategi yang paling dibutuhkan dan fokus dari hasil analisis lingkungan internal dan
eksternal diatas. Pada kerangka kerja empat langkah ini, responden menentukan
strategi-strategi apa saja yang harus dihapuskan, dikurangi, ditingkatkan, dan yang
harus diciptakan untuk mendapatkan strategi terbaik.
Tabel 15
Matriks Kerangka Kerja Empat Langkah
ELEMEN
TINGKATKAN
CIPTAKAN
KURANGI
ELIMINASI
ALIRAN
PENDAP
ATAN
USAHA
Strategi S-O
Mempertahankan
area produktif
sebagai area ritel
(tidak dijadikan
area sewa)
Strategi S-T
Mengembangkan
produk lokal atau
konsinyasi
dengan brand
designer lokal
Strategi W-O
Mengembangkan
area non-
produktif menjadi
area sewa
Strategi W-T
Menerapkan
komitmen tertulis
untuk stok barang
yang harus
disediakan
SUMBER
DAYA
KUNCI
Strategi S-T
Memanfaatkan
pintu masuk
sebagai traffic
puller dan center
of attraction (S1,
S2, T1)
Strategi S-O
Mengajak kerja
sama dengan
brand & F&B
yang memberikan
nilai tambah
untuk CRI (S1,
O1, O2)
Strategi W-O
Manfaatkan
fasilitas VIP
sebagai area
penjualan
kategori baru
(W1, O3)
Strategi W-T
Menempatkan
fasilitas umum di
area non
produktif/sepi
pengunjung (W1,
T1)
Strategi W-O
Mengajak kerja
sama
brand/penyewa
F&B untuk
mengisi area
entrance yang
kurang produktif
(W2, O1, O2, O3)
Strategi S-O
Mengembangkan
kategori baru
dengan bekerja
sama dengan
brand/penyewa
untuk
memperkuat
fasilitas (S2, S3,
O1, O2, O3)
MITRA
USAHA
KUNCI
Strategi S-O
Melakukan
kolaborasi dengan
mitra usaha dalam
communications,
marketing dan
promosi melalui
saluran-saluran
yang dimiliki
kedua belah pihak
Strategi W-T
1. Menciptakan
lebih banyak lagi
mitra usaha
strategis agar
tidak bergantung
dengan mitra
usaha yang sama
terus menerus
Strategi W-O
Menawarkan
saluran milik
CDS dengan
300.000 lebih
member dan
27.400 lebih
pengikut
instagram kepada
mitra usaha, agar
terjalin hubungan
yang lebih kuat
Strategi S-T
Menciptakan
mitra usaha
strategis dengan
produk substitusi,
jika produk utama
tidak terpenuhi
Hasil analisis model bisnis kanvas PT. CRI dengan pilihan strategi yang perlu
ditingkatkan, diciptakan, dikurangi dan dieliminasi diatas dapat dijadikan pedoman
Yogi Bintang Pradesya, Muhammad Taufiq Amir
4164 Syntax Literate, Vol. 6, No. 8, Agustus 2020
dan dasar dalam perencanaan dan perancangan bisnis kedepannya. Dari hasil
analisis diatas berdasarkan strategi prioritas yang ditentukan dan dipilih dari hasil
analisis SWOT pada setiap elemen model bisnis kanvas terpilih yaitu Aliran
Pendapatan Usaha, Sumber Daya Kunci, dan Mitra Usaha Kunci. Prioritas strategi
dapat dilakukan secara bersamaan atau kombinasi dari beberapa pilihan strategi
maupun secara terpisah-pisah, tergantung pada kondisi internal dan eksternal serta
sumber daya yang dimiliki PT. CRI diwaktu tertentu.
Implikasi managerial yang muncul dari kombinasi hasil analisis dan pilihan
strategi diatas dapat pula menjadi strategi yang saling melengkapi, sebagai
substitusi, atau sebagai syarat tambahan. Seperti yang kita lihat pada tabel 15 bahwa
strategi yang dapat ditingkatkan dari elemen Sumber Daya Kunci adalah mengajak
brand/penyewa F&B untuk mengisi area entrance yang kurang produktif, sedangkan
strategi yang dapat diciptakan dari elemen Aliran Pendapatan Usaha adalah
mengembangkan produk lokal atau konsinyasi dengan brand designer lokal. Kedua
strategi ini dapat saja menjadi perpaduan atau kombinasi untuk menjadi 1 (satu)
strategi yang bisa dijalankan bersamaan, yaitu mengembangkan produk lokal atau
konsinyasi dengan brand designer lokal untuk mengisi area entrance yang kurang
produktif, sehingga alternatif strategi yang perlu dikurangi dari elemen Aliran
Pendapatan Usaha juga tercapai yaitu mengurangi pengembangan area non
produktif menjadi area sewa.
Kombinasi lain yang dapat dipilih adalah stategi yang dapat diciptakan dari
elemen Sumber Daya Kunci adalah mengajak kerjasama dengan brand dan F&B
yang memberikan nilai tambah bagi PT. CRI dan strategi yang dapat ditingkatkan
dari elemen Sumber Daya Kunci adalah mengajak brand atau F&B untuk mengisi
area entrance yang kurang produktif . Jika dikombinasikan dengan pilihan strategi
yang dapat diciptakan dari elemen Aliran Pendapatan Usaha yaitu mengembangkan
produk lokal atau konsinyasi dengan brand designer lokal, dapat ditarik menjadi
sebuah strategi kombinasi yaitu: bahwa area entrance yang kurang produktif bisa
ditawarkan kepada brand konsinyasi lokal atau penyewa F&B namun tetap yang
memberikan nilai tambah bagi PT. CRI.
Kesimpulan
Rangkaian proses identifikasi dan analisis strategi pada PT. CRI menggunakan
analisis Sembilan Elemen Model Bisnis Kanvas sudah dilakukan dengan tujuan untuk
melihat dan mengukur efektivitas bisnis model yang selama ini dilakukan oleh PT. CRI.
Hasil analisis strategi pada 3 elemen terpilih: Aliran pendapatan usaha, Sumber Daya
Kunci dan Mitra Usaha Kunci telah menggambarkan strategi bisnis bagi PT. CRI
selama ini. Ketiga elemen tersebut dipilih karena dinilai memiliki pengaruh besar
terhadap jalannya usaha PT. CRI selama ini.
Elemen Aliran Pendapatan Usaha, Sumber Daya Kunci dan Mitra Usaha Kunci
masing-masing dianalisis dengan menggunakan matriks SWOT sehingga diperoleh
pilihan-pilihan strategi yang bisa dipilih oleh managemen. Dari banyaknya pilihan
Analisis Strategi Inovasi Di Central Department Store dengan Model Bisnis Shop-in
Shop F&B (Analisis dengan Pendekatan Model Bisnis Canvas)
Syntax Literate, Vol. 6, No. 8, Agustus 2020 4165
strategi, kemudian alat bantu analisis Kerangka Kerja Empat Langkah dari Blue Ocean
Strategy menjadi alat bantu yang digunakan untuk membantu memberikan fokus
tehadap pilihan strateginya. Sehingga diperoleh strategi yang menjadi fokus untuk di
tingkatkan, diciptakan, dikurangi dan di eliminasi. Dari hasil kerangka kerja empat
langkah tersebut tergambar hasil sebagai berikut: 1). Bahwa PT. CRI memilih model
bisnis Shop-in Shop F&B adalah sebuah strategi yang bisa ditingkatkan. 2). PT. CRI
menjalankan model bisnis Shop-in Shop F&B harus lebih selektif terhadap pilihan
brand F&B yang hanya memberikan nilai tambah kepada PT. CRI. 3). PT. CRI
menjalankan model bisnis Shop-in Shop F&B harus lebih memprioritaskan untuk
mengisi area entrance yang tidak produktif saja. 4). PT. CRI harus tetap fokus pada
penjualan retail dengan mempertahankan area produktif sebagai area ritel. 5). PT. CRI
harus meningkatkan kolaborasi dengan mitra usaha kunci melalui saluran-saluran yang
dimiliki kedua belah pihak untuk menjangkau konsumen lebih banyak dan luas. 6). PT.
CRI didorong untuk menciptakan peluang kerjasama dengan produsen/supplier lokal.
7). PT. CRI didorong untuk menciptakan kategori baru yang belum ada sebelumnya,
untuk menaikkan penjualan ritel. 8). PT. CRI didorong untuk menciptakan lebih banyak
mitra usaha strategis agar ketergantungan terhadap mitra usaha yang ada saat ini dapat
diminimalisir, sehingga nilai tawar yang dimiliki oleh PT. CRI semakin kuat.
Rekomendasi yang dapat diberikan kepada pengambil keputusan di PT. CRI yaitu
melanjutkan model bisnis Shop-in Shop F&B dengan catatan: hanya F&B yang
memberikan nilai tambah untuk PT. CRI dan hanya ditempatkan di lokasi yang kurang
produktif untuk penjualan ritel.
Untuk penelitian selanjutnya sebaiknya diprioritaskan untuk mengukur performa
tenant F&B yang sudah ada dan evaluasi secara berkala dari perspektif pemasaran,
keuangan dan perspektif konsumen, untuk memperkuat keyakinan managemen terhadap
model bisnis Shop-in Shop F&B dan efektivitasnya terhadap kegiatan usaha di PT. CRI
secara khusus dan juga untuk pengembangan strategi pada industri ritel Department
Store di Indonesia secara umum.
Yogi Bintang Pradesya, Muhammad Taufiq Amir
4166 Syntax Literate, Vol. 6, No. 8, Agustus 2020
BIBLIOGRAFI
ATKearney. (2019). Unleashing Indonesia’s Digital Potential. A.T. Kearney, Inc, (A.T.
Kearney, Inc), 1–11. Retrieved from www.atkearney.com. Google Scholar
Da-Sol, Kim. (2018). Lotte Shopping to invest W3tr for e-commerce under omni-
channel. Retrieved June 6, 2020, from Korean Herald.com website:
http://www.koreaherald.com/view.php?ud=20180515000703.
David, Fred R. (2009). Manajemen Strategis Konsep. Jakarta: Salemba Empat. Google
Scholar
Deslandes, Marion. (2017). US department stores forced to rethink business model -
News distribution (#840532). Retrieved April 25, 2020, from Fashion Network
website: https://uk.fashionnetwork.com/news/Us-department-stores-forced-to-
rethink-business-model,840532.html. Google Scholar
Evans, Susan. (2019). Transitioning Business for a Circular Economy. Conference
Proceedings of the Academy for Design Innovation Management, 2(1).
https://doi.org/10.33114/adim.2019.c05.137. Google Scholar
Moleong, Lexy J. (2014). Metode penelitian kualitatif. Bandung: PT Remaja
Rosdakarya. 2017. Google Scholar
Novianto, Efri. (2019). Manajemen Strategis. Deepublish. Google Scholar
Osterwalder, Alexander, & Pigneur, Yves. (2010). Business model generation: a
handbook for visionaries, game changers, and challengers (Vol. 1). John Wiley &
Sons. Google Scholar
Poerwandari, E. Kristi. (2005). Pendekatan Kualitatif Untuk Perilaku Manusia. Jakarta:
Mugi Eka Lestari. Google Scholar
Rahayu, eva martha. (2018). Matahari Dept. Store Gaet Manhattan Associates untuk
Operasional Omnichannel. Retrieved June 6, 2020, from
https://swa.co.id/swa/trends/matahari-dept-store-gaet-manhattan-associates-untuk-
operasional-omnichannel.
Rangkuti, Freddy. (2013). SWOT–Balanced Scorecard. Gramedia Pustaka Utama.
Google Scholar
Soselisa, Jack Absalom, Raharja, Sapta, & Suharjo, Budi. (2017). Analisis Strategi
Pengembangan Usaha Supermarket XYZ dengan Pendekatan Model Bisnis
Kanvas. Manajemen IKM: Jurnal Manajemen Pengembangan Industri Kecil
Menengah, 12(2), 194–204. Google Scholar
Sugiyono, P. D. (2017). Metode Penelitian Bisnis: Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif,
Analisis Strategi Inovasi Di Central Department Store dengan Model Bisnis Shop-in
Shop F&B (Analisis dengan Pendekatan Model Bisnis Canvas)
Syntax Literate, Vol. 6, No. 8, Agustus 2020 4167
Kombinasi, dan R&D. Penerbit CV. Alfabeta: Bandung. Google Scholar
Weinswig, Deborah. (2017). Alibaba’s New Retail Integrates E-Commerce, Stores, &
Logistics: Is This The Next Gen Of Retail?. Google Scholar
Yahsyi, Asfahan, & Lavinda. (2019). Deretan Ritel yang Tutup Lapak Sepanjang 2017-.
Retrieved June 14, 2020, from Cnn website:
https://www.cnnindonesia.com/ekonomi/20190115142736-95-360953/deretan-
ritel-yang-tutup-lapak-sepanjang-2017-2019.
Copyright holder:
Yogi Bintang Pradesya, Muhammad Taufiq Amir (2021)
First publication right:
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: