How to cite:
Rizki, F., et al. (2024). Analisis Implementasi Komponen Balanced Scorecard terhadap Pencapaian
Nilai Kinerja Organisasi pada Organisasi Sektor Publik (Studi Kasus pada Satuan Kerja di Kantor
Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Jawa Barat III Tahun 2017 s.d. 2023). Syntax Literate. (9)11.
http://dx.doi.org/10.36418/syntax-literate.v9i11
E-ISSN:
2548-1398
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849
e-ISSN: 2548-1398
Vol. 9, No. 11, November 2024
ANALISIS IMPLEMENTASI KOMPONEN BALANCED SCORECARD
TERHADAP PENCAPAIAN NILAI KINERJA ORGANISASI PADA
ORGANISASI SEKTOR PUBLIK (STUDI KASUS PADA SATUAN KERJA DI
KANTOR WILAYAH DIREKTORAT JENDERAL PAJAK JAWA BARAT III
TAHUN 2017 S.D. 2023)
Fitria Rizki
1
, Yohanes Joni Pambelum
2
, Zainur Hidayah
3
1,3
Universitas Terbuka, Indonesia
2
Universitas Palangka Raya, Indonesia
Email: fitria.rizki.djp@gmail.com j.pambelum1@gmail.com zainur@ecampus.ut.ac.id
Abstrak
Balanced Scorecard adalah sebuah sistem manajemen yang membantu organisasi
memperjelas visi dan strateginya serta mengubahnya menjadi tindakan nyata. Saat ini,
Balanced Scorecard banyak digunakan karena kesederhanaan dan kemudahan penerapannya.
Pengukuran kinerja di sektor publik dengan menggunakan instrumen Balanced Scorecard
berfungsi untuk mengevaluasi pencapaian kinerja dalam mewujudkan akuntabilitas instansi
pemerintah. Penelitian ini bertujuan menguraikan bagaimana proses penerapan Balanced
Scorecard pada instansi pemerintah dan kemudian menilai pengaruh masing-masing
komponen Balanced Scorecard terhadap kinerja organisasi berdasarkan arah dan besarnya
perubahan masing-masing komponen Balanced Scorecard. Metode pengumpulan data yang
digunakan meliputi dokumentasi dan penelitian pustaka. Penelitian ini dilakukan di Kanwil
DJP Jawa Barat III, dengan fokus pada Indikator Kinerja Utama eselon II dan unit-unit di
bawahnya, yaitu unit eselon III, unit eselon IV, serta Kelompok Jabatan Fungsional, dengan
periode pengamatan dari tahun 2017 hingga 2023. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
Balanced Scorecard dengan beberapa modifikasi, sepenuhnya berlaku untuk instansi
pemerintah dan sebagian besar komponennya berpengaruh terhadap capaian kinerja
organisasi.
Kata kunci: Balanced Scorecard, Indikator Kinerja Utama, Kinerja Organisasi
Abstract
The Balanced Scorecard is a management tool that helps organizations articulate their
vision and strategy and turn them into actionable steps. In the public sector, this tool is
frequently utilized to evaluate performance, offering insights into the success or
shortcomings in achieving accountability within government institutions. The objective of
this research is to describe how the process of implementing the Balanced Scorecard in
government agencies and then assess the influence of each component of the Balanced
Scorecard on organizational performance based on the direction and magnitude of changes
in each component of the Balanced Scorecard. The data collection methods employed
include documentation, interviews, questionnaires, and library research. This study is
conducted at the Kanwil DJP Jawa Barat III, focusing on the Key Performance Indicators
of echelon II and its subordinate units, echelon III units, echelon IV, and the Functional
Group, with an observation period from 2017 to 2023. The results of the study show that the
Balanced Scorecard, with some modifications, is fully applicable to government agencies
and most of its components affect the organizational performance.
Keywords: Balanced Scorecard, key performance indicator, organizational performance
Fitria Rizki, Yohanes Joni Pambelum, Zainur Hidayah
6902 Syntax Literate, Vol. 9, No. 11, November 2024
Pendahuluan
Selama hampir tiga dekade, Balanced Scorecard telah menarik perhatian besar
sebagai model manajemen bagi organisasi sektor swasta maupun publik (Madsen &
Gothelf, 2019). Balanced Scorecard adalah sebuah metodologi yang digunakan untuk
mengevaluasi kinerja organisasi. Pada masa itu, penilaian kinerja hanya didasarkan pada
ukuran finansial, sementara para pemimpin organisasi menyadari bahwa mereka
memerlukan sesuatu dialuar aspek keuangan dalam menilai kinerjanya. Balanced
Scorecard kemudian hadir sebagai instrumen penilaian kinerja organisasi melalui empat
dimensi: pelanggan, keuangan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan (Suwardika, 2011).
Instruksi Presiden Nomor 5 Tahun 2004 tentang Percepatan Pemberantasan
Korupsi menjadi titik awal Reformasi Birokrasi di Indonesia. Pelaksanaan reformasi
birokrasi ini kemudian dilanjutkan dengan penerbitan Peraturan Presiden Republik
Indonesia Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025,
yang menjadi pedoman bagi seluruh instansi dalam mewujudkan good corporate
governance. Kementerian Keuangan memusatkan upaya pada pengelolaan fungsi
organisasi, menyempurnakan kegiatan usahanya, dan meningkatkan kualitas Sumber
Daya Manusia (SDM) (Syafruddin et al., 2022).
Dalam memastikan tercapainya reformasi birokrasi dan menciptakan pemerintahan
yang bersih, maka perlu adanya sistem penilaian kinerja di lingkungan Kementerian
Keuangan. Fokus utama adalah pada penyempurnaan dan penataan tugas serta fungsi,
penajaman proses bisnis, dan pengembangan SDM di Kemenkeu. Oleh karena itu,
diputuskanlah untuk mengadopsi Balanced Scorecard sebagai alat untuk mengukur dan
mencapai kinerja.
Melalui Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019, ditetapkan bahwa semua unit
kerja di bawah Kementerian Keuangan wajib melaksanakan akuntabilitas kinerja sebagai
bentuk pertanggungjawaban pelaksanaan dalam mencapai tujuan dan sasaran dengan
penetapan dilakukan secara periodik.
Mekanismenya pelaporan kinerja individu diatur dalam Keputusan Menteri
Keuangan tersebut. Balanced Scorecard digunakan sebagai mekanisme untuk
mengarahkan organisasi berfokus pada strategi, dikarenakan komponennya terdiri dari 4
(empat) komponen yaitu Perspektif Stakeholder, Perspektif Customer, Perspektif Internal
Process, dan Perspektif Learning and Growth yang memiliki fungsi masing-masing dalam
proses pengukuran kinerja. Setiap komponen dengan kelebihan dan kekurangan yang
dimilikinya memberi dampak tersendiri terhadap pencapaian kinerja pada seluruh Satuan
Kerja Kantor Wilayah DJP Jawa Barat III. Namun demikian terdapat komponen dalam
Balanced Scorecard yang tidak sepenuhnya mendukung pencapaian nilai kinerja
organisasi. Berdasarkan data yang diamati berupa Nilai Kinerja Organisasi berbasis BSC
pada Satuan Kerja di Lingkungan Kantor Wilayah DJP Jawa Barat III dalam rentang
waktu Tahun 2017 s.d. 2021.
Terdapat komponen-komponen dari Balanced Scorecard tersebut yang memberikan
kontribusi berbeda terhadap Nilai Kinerja Organisasi. Peneliti hanya baru mengamati 3
satuan kerja dari 12 satuan kerja yang ada di Lingkungan Kanwil DJP Jawa Barat III. Ada
komponen yang berkontribusi besar sehingga menguatkan dan ada komponen yang
melemahkan Nilai Kinerja Organisasi.
Sampai sekarang, belum ada studi yang mengevaluasi penerapan Balanced
Scorecard di seluruh satuan kerja di Kantor Wilayah DJP Jawa Barat III. Penelitian ini
Analisis Implementasi Komponen Balanced Scorecard terhadap Pencapaian Nilai Kinerja
Organisasi pada Organisasi Sektor Publik (Studi Kasus pada Satuan Kerja di Kantor Wilayah
Direktorat Jenderal Pajak Jawa Barat III Tahun 2017 s.d. 2023)
Syntax Literate, Vol. 9, No. 11, November 2024 6903
tentunya menarik karena mengaitkan praktik Balanced Scorecard di sektor publik,
padahal konsep ini awalnya hanya diterapkan di sektor swasta.
Maka dari uraian di atas, peneliti tertarik untuk meneliti pengaruh setiap komponen
Balanced Scorecard terhadap pencapaian Nilai Kinerja Organisasi melalui “Analisis
Implementasi Komponen Balanced Scorecard terhadap Pencapaian Nilai Kinerja
Organisasi pada Organisasi Sektor Publik (Studi Kasus pada Satuan Kerja di Lingkungan
Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Jawa Barat III Tahun 2017 s.d. 2023)”.
Metode Penelitian
Pendekatan yang dipilih dalam penelitian ini adalah jenis penelitian kuantitatif
deskriptif, yaitu penelitian yang akan memberikan gambaran secara jelas mengenai
keterkaitan setiap komponen Balanced Scorecard (BSC) terhadap perubahan capaian
Nilai Kinerja Organisasi (NKO), antara seluruh satuan kerja yang ada di lingkungan
Kanwil DJP Jawa Barat III dalam kurun waktu tahun 2017 sampai dengan 2023.
Pendekatan ini diharapkan memberikan kemudahan dan efektifitas untuk mendapatkan
perbandingan dari arah perubahan sekaligus besaran perubahan dari masing-masing 4
komponen Balance Scorecard terhadap arah perubahan dan besaran perubahan dari
pencapaian Nilai Kinerja Organisasi. Pemilihan pendekatan ini dilakukan dengan
mempertimbangkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai dalam penelitian ini
(Syahrizal & Jailani, 2023).
Metode pengumpulan data dengan mengumpulkan, merekam, dan mengukur
dokumen seperti kebijakan, aturan, dan laporan (Pratama et al., 2021). Data, baik
dokumen maupun data operasional, dikumpulkan dari ketentuan, kebijakan, dan regulasi,
serta publikasi, catatan, dan laporan terkait lainnya, melalui studi kepustakaan baik secara
luring maupun secara daring. Data-data tersebut di atas didapatkan dari pemerintah dalam
hal ini Kementerian Keuangan c.q. Direktorat Jenderal Pajak Kanwil DJP Jawa Barat III.
Dan rentang periode data dalam penelitian ini adalah 2017 s.d 2023.
Untuk mencapai tujuan pertama penelitian, dimana harus mengukur proses
pengukuran kinerja digunakan data-data sekunder yang tersedia dari literatur dan laporan
yang relevan. Untuk menjawab tujuan kedua dan ketiga, bagaimana pengaruh dan
implementasi dari setiap komponen Balanced Scorecard dalam penelitian ini digunakan
metode analisis kuantitatif untuk mendapatkan perbandingan dari arah perubahan
sekaligus besaran perubahan dari masing-masing 4 (empat) komponen Balance Scorecard
terhadap arah perubahan dan besaran perubahan dari pencapaian Nilai Kinerja
Organisasi. Untuk menjawab tujuan keempat, apakah pengelolaan organisasi
digunakanlah Skala likert. Skala ini baik untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi
terhadap inidvidu atau kelompok terkait dengan fenomena sosial yang sedang menjadi
objek penelitian (Sugiyono, 2019). Skala Likert atau Likert Scale adalah skala penelitian
yang digunakan untuk mengukur sikap dan pendapat. Dalam skala likert responden
diminta untuk melengkapi kuesioner yang mengharuskan mereka untuk menunjukkan
tingkat persetujuannya terhadap serangkaian pertanyaan. Bentuk-bentuk skala Likert
cukup beragam, dalam penelitian ini akan digunakan kertas kerja terdiri dari lima pilihan,
yaitu Sangat Setuju (SS), Setuju (S), Ragu-ragu (R), Tidak Setuju (TS), dan Sangat Tidak
Setuju (STS).
Fitria Rizki, Yohanes Joni Pambelum, Zainur Hidayah
6904 Syntax Literate, Vol. 9, No. 11, November 2024
Hasil dan Pembahasan
Hasil Analisis Komponen Balanced Scorecard Terhadap Pencapaian Kinerja
Sebagaimana dijelaskan pada Bab III sebelumnya, dalam menjawab tujuan kedua
dan ketiga dari penelitian ini digunakan metode analisis kuantitatif dengan menggunakan
model statistik perbandingan. Untuk mengukur pengaruh dan bagaimana implementasi
setiap komponen Balanced Scorecard terhadap pencapaian kinerja di satuan kerja Kantor
Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Jawa Barat III digunakanlah model ini.
Tujuan penggunaan model ini adalah untuk membandingkan arah perubahan
sekaligus selisih besaran perubahan dari masing-masing 4 komponen Balance Scorecard
terhadap arah dan besaran perubahan dari pencapaian Nilai Kinerja Organisasi. Sebelum
melakukan analisis dengan tools statistik perbandingan, terlebih dahulu gambaran
statistik deskriptif dari semua 4 (empat) aspek Balanced Scorecard data dalam penelitian
sebagai berikut :
Tabel 1. Statistik deskriptif dari semua 4 (empat) aspek Balanced Scorecard data
Indikator
4 (empat) aspek Balanced Scorecard
Perspektif
Stakeholder
Perspektif
Stakeholder
Perspektif
Internal
Process
Nilai Kinerja
Organisasi
(NKO)
Mean
23,72%
14,64%
33,74%
105,55%
Median
23,55%
14,77%
33,73%
105,85%
Mode
26,31%
18,00%
34,62%
#N/A
Standard
Deviation
0,0222
0,0178
0,0078
0,0325
Sample
Variance
0,0005
0,0003
0,0001
0,0011
Kurtosis
-0,9127
3,5969
0,1643
0,0837
Skewness
-0,1155
-1,1825
-0,3823
-0,2929
Range
0,0829
0,1046
0,037
0,1468
Minimum
0,1909
0,0754
0,3165
0,975
Maximum
0,2738
0,18
0,3535
1,1218
Sum
13,99%
8,64%
19,91%
62,27%
Count
59
59
59
59
Analisis Data
Setelah mendapat gambaran statistik deskriptif dari semua 4 (empat) aspek
Balanced Scorecard data dalam penelitian, berikut disajikan hasil olah data dari masing-
masing komponen Balanced Scorecard sebagaimana tergambar pada tabel berikut:
Perspektif Stakeholder
Analisis Implementasi Komponen Balanced Scorecard terhadap Pencapaian Nilai Kinerja
Organisasi pada Organisasi Sektor Publik (Studi Kasus pada Satuan Kerja di Kantor Wilayah
Direktorat Jenderal Pajak Jawa Barat III Tahun 2017 s.d. 2023)
Syntax Literate, Vol. 9, No. 11, November 2024 6905
Gambar 1. Gambaran Variable Independen
Gambar di atas adalah chart dari variable independen dalam penelitian ini yaitu 4
komponen Balanced Scorecard mulai dari perspektif stakeholder, perspektif customer,
perspektif internal process dan perspektif learning and growth. Bar berwarna biru
menandakan posisi naik (increase) sementara bar berwarna oranye menandakan posisi
menurun (decrease). Perubahan dari nilai masing-masing komponen Balanced Scorecard
dikompilasi dan kemudian disajikan dalam grafik tergambar di atas.
Terlihat bahwa pergerakan dari masing-masing komponen sangat dinamis dan
memiliki trend yang dapat diamati secara kasat mata. Tiga komponen yaitu: perspektif
stakeholder, perspektif customer, dan perspektif internal process memiliki trend yang
relatif sama dari kiri bawah menuju ke kanan atas, walau dengan fluktuasi (dinamika)
yang sedikit berbeda. Sementara untuk komponen perspektif learning and growth
memiliki trend agak berbeda dari 3 komponen lainnya dimana terlihat komponen learning
and growth bergerak dari kiri atas menuju ke kanan bawah, dengan fluktuasi yang juga
dinamis. Sementara itu, hasil olah data dari perubahan capaian Nilai Kinerja Organisasi
adalah sebagaimana tergambar pada grafik di bawah ini:
Gambar 2. Gambaran Perubahan Capaian Nilai Kinerja Organisasi
Dari grafik di atas terlihat bahwa bar dari pergerakan nilai capaian kinerja
organisasi ini cukup fluktuatif (dinamis). Secara umum terlihat trend dari grafik ini sama
dengan 3 komponen Balanced Scorecard pada gambar 2.16 di atas yaitu dari kiri bawah
menuju kanan atas namun dengan fluktuasi yang juga sedikit berbeda.
Pergerakan Nilai Capaian Kinerja
−005%
−010%
−015%
1 3 5 7
Perspektif Internal Process
007%
006%
005%
004%
003%
002%
001%
000%
−001%
−002%
Perspektif Learning and Growth
−005%
−010%
−015%
−020%
−025%
−030%
−035%
1 4
Fitria Rizki, Yohanes Joni Pambelum, Zainur Hidayah
6906 Syntax Literate, Vol. 9, No. 11, November 2024
Perbandingan Arah Perubahan
Selanjutnya, dengan tools statistik perbandingan dilakukan analisis untuk
membandingkan arah pergerakan dari 4 komponen Balanced Scorecard terhadap arah
pergerakan 4 (empat) aspek Balanced Scorecard dependen dalam penelitian ini yaitu
pergerakan nilai capaian organisasi. Arah pergerakan yang sama dihitung 1 (positif)
sementara arah pergerakan yang berbeda dihitung 0 (N/A). Hasil analisis menunjukkan
angka sebagaimana pada tabel berikut:
Gambar 3. Gambaran Persentase Arah Perubahan Komponen BSC terhadap
Perubahan NKO
Komponen perspektif stakeholder memiliki angka sebesar 84.78% sementara
perspektif learning and growth memiliki angka terendah daripada 4 komponen lain yaitu
sebesar 50.00%. Ini dapat dimaknai bahwa perspektif stakeholder memiliki arah
pergerakan yang hampir sama dengan arah pergerakan nilai kinerja organisasi. Hampir
85% arah pergerakan komponen perspektif stakeholder sama dengan arah pergerakan
nilai kinerja organisasi. Sementara itu, untuk perspektif learning and growth dapat
dimaknai bahwa hanya setengah dari arah pergerakan komponen learning and growth
yang dapat menggambarkan arah pergerakan nilai kinerja organisasi.
Perbandingan Selisih Besaran Perubahan
Setelah mengetahui perbandingan arah pergerakan masing-masing komponen
Balanced Scorecard terhadap arah pergerakan nilai capaian organisasi, maka selanjutnya
dilakukan analisis perbandingan untuk melihat besaran selisih pergerakan dari 4
komponen Balanced Scorecard terhadap besaran pergerakan 4 (empat) aspek Balanced
Scorecard nilai capaian organisasi. Hasil analisis menunjukkan angka sebagaimana pada
grafik berikut:
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
-
Persentase Arah Perubahan Komponen Balanced Scorecard
terhadap Perubahan Nilai Kinerja Organisasi
84.78
67.39
63.04
50.00
Perspektif Stakeholder Perspektif Customer Perspektif Internal Perspektif Learning and
Process Growth
Analisis Implementasi Komponen Balanced Scorecard terhadap Pencapaian Nilai Kinerja
Organisasi pada Organisasi Sektor Publik (Studi Kasus pada Satuan Kerja di Kantor Wilayah
Direktorat Jenderal Pajak Jawa Barat III Tahun 2017 s.d. 2023)
Syntax Literate, Vol. 9, No. 11, November 2024 6907
Persentase Selisih Besaran Perubahan Komponen
Balanced Scorecard Terhadap Perubahan Nilai
Kinerja Organisasi
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
-
76.24
72.73
60.25
Perspektif
Stakeholder
Perspektif Customer Perspektif Internal Perspektif Learning
Process
and Growth
31.60
Gambar 4. Gambaran Persentase Selisih Besaran Perubahan Komponen BSC terhadap
Perubahan NKO
Komponen perspektif stakeholder memiliki angka terkecil dibanding 4 komponen
lainnya yaitu sebesar 31.60% sementara komponen perspektif internal process memiliki
angka tertinggi sebesar 76.24%. Oleh sebab angka ini adalah selisih dari perubahan
besaran komponen Balanced Scorecard dengan perubahan capaian nilai kinerja
organisasi, maka untuk memaknai angka di atas dapat dibaca bahwa perspektif
stakeholder memiliki selisih perbedaan terkecil. Sehingga dapat dikatakan bahwa besaran
perubahan dari komponen perspektif stakeholder mendekati besaran perubahan capaian
nilai kinerja organisasi, terbukti dari selisih yang semakin kecil. Secara kuantitatif dapat
dikatakan bahwa besar perubahan komponen perspektif stakeholder 68.40% mendekati
besar perubahan nilai kinerja organisasi faktual. Sementara, perspektif internal process
dapat dimaknai bahwa besaran perubahan nilai komponen internal process cukup jauh
yaitu hanya sebesar 25.76% mendekati besaran perubahan nilai kinerja organisasi.
Dengan kata lain perspektif internal proces bisnis cukup jauh.
Sesuai dengan konsep awalnya, Balanced Scorecard hanya diterapkan pada
beberapa organisasi privat. Namun seiring perkembangannya, konsep Balanced
Scorecard telah berhasil diterapkan juga pada organisasi sektor publik di seluruh dunia.
Organisasi sektor publik yang pertama kali menerapkan konsep BSC adalah Pemerintah
Kota Charlotte City, North Caroline, Amerika Serikat pada tahun 1996. Berawal dari
kesuksesan tersebut, maka kemudian Balanced Scorecard sudah berhasil diterapkan di
banyak lembaga pemerintahan di berbagai negara seperti di Amerika Serikat (University
of California, Northwest Fire District, Mecklenburg County NC, Defence Finance and
Accounting Service, Federal Aviation Administration Logistics Center, Department of
Energy Federal Procurement System, Department of Energy Federal Personal Property
Management Program), Inggris (UK Ministry of Defence), Kanada (Royal Canadian
Mounted Police), Ethiopia (Federal Ministry of Health), Kenya (Kenya Red Cross),
pemerintahan Malaysia, Singapura, dan Filipina, dan lainnya.
Kebijakan Kementerian Keuangan mengadopsi Balanced Scorecard sebagai tools
untuk mengukur kinerja organisasi sekaligus sebagai alat manajemen strategis adalah
Fitria Rizki, Yohanes Joni Pambelum, Zainur Hidayah
6908 Syntax Literate, Vol. 9, No. 11, November 2024
merupakan terobosan besar bagi pemerintah Indonesia. Hal ini tidak lain untuk
menciptakan pemerintahan yang good governance yang tujuan akhirnya adalah
terciptanya public trust. Penerapan konsep Balanced Scorecard pada Kementerian
Keuangan didasari oleh adanya program reformasi birokrasi berskala nasional
sebagaimana diatur di dalam Instruksi Presiden (Inpres) Nomor 5 Tahun 2004 tentang
Percepatan Pemberantasan Korupsi. Di dalam Inpres tersebut diatur secara umum
(diktum umum) yang menyatakan bahwa seluruh kementerian wajib membuat penetapan
indikator dan target kinerja yang dapat menjelaskan keberhasilan pencapaian kinerja
organisasinya baik berupa hasil (output) maupun berupa manfaat (outcome). Selain
pengaturan yang bersifat umum, terdapat beberapa pengaturan yang bersifat khusus
(diktum khusus) antara lain amanat agar Kementerian Keuangan melaksanakan tugas dan
fungsi yang strategis dalam menyelenggarakan sebagian urusan pemerintah di bidang
keuangan dan kekayaan negara (Biswan & Andika, 2020; Cahyono, 2000).
Namun demikian pada dasarnya reformasi birokrasi pada Kementerian Keuangan
telah dimulai sejak tahun 2003 yaitu adanya reformasi di bidang keuangan negara melalui
penerbitan paket undang-undang keuangan negara yang terdiri dari: 1) Undang-Undang
Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara, 2) Undang-Undang Nomor 1 Tahun
2004 tentang Perbendaharaan Negara, dan 3) UndangUndang Nomor 15 Tahun 2004
tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan tanggung Jawab Keuangan Negara.
Konsep Balanced Scorecard pada sektor publik khususnya Kementerian Keuangan,
memberikan ruang tersendiri dalam praktiknya antara lain:
1. Organisasi publik dan nonprofit menggunakan sistem pengukuran kinerja sebagai tuntutann
dari masyarakat agar pemerintah dapat selalu meningkatkan hasil kerja (kinerja);
2. Adanya tekanan untuk menciptakan transparansi dan akuntabilitas. Untuk keperluan tersebut
maka Balanced Scorecard dapat menjadi alat yang membantu organisasi nonprofit
menunjukan kinerja dan akuntabilitasnya;
3. Balanced Scorecard merupakan alat ukur kinerja yang lebih modern. Pemerintah pada
umumnya telah memiliki konsep pengukuran kinerja tersendiri, namun pengukuran tersebut
hanya sebatas pada kinerja pelaksanaan anggaran saja melalui pembuatan laporan
pertanggungjawaban keuangan (Perkins et al., 2014). Dalam dunia yang semakin modern dan
adanya peran akademisi telah mendorong pemerintah untuk menggunakan sistem pengukuran
kinerja yang lebih modern yaitu menggunakan konsep Balanced Scorecard;
4. Organisasi publik dan nonprofit tidak kebal terhadap perubahan jaman. Konsep Balanced
Scorecard merupakan praktik terbaik untuk menghadapi perubahan jaman tersebut. Untuk itu
banyak hal unik yang terdapat pada sektor publik dan nonprofit yang harus dilakukan
treatment khusus jika ingin menerapkan BSC (Alimudin et al., 2019). Adanya perbedaan
karakteristik antara organisasi privat dan publik tersebut, maka pemerintah dan organisasi
nonprofit harus menerapkan metode BSC secara sungguh-sungguh;
5. Balanced Scorecard dapat meningkatkan kapasitas Sumber Daya Manusia (SDM). (Jasiyah,
2022) mengatakan bahwa produktivitas organisasi dan kapasitas Sumber Daya Manusia
(SDM) di dalamnya dapat ditingkatkan melalui penerapan BSC. Saat ini BSC telah diterapkan
sebagai management tool di banyak organisasi baik profit maupun nonprofit. BSC tidak hanya
berkutat pada usaha untuk meningkatkan kinerja, tetapi juga mencoba menyelaraskan antara
performa manajemen dengan visi organisasi. Untuk itu yang ditekankankan adalah bagaimana
organisasi sektor publik dan nonprofit dapat mengeksekusi strategi melalui implementasi peta
strategi dan scorecard (Buletin Kinerja Kementerian Keuangan, 2013):
6. Balanced Scorecard dapat memenuhi ekspektasi stakeholder. Selain hal tersebut, menurut
(Nawawi, 2016), pentingnya strategi melalui konsep BSC bagi pemerintah adalah karena
pemerintah seharusnya secara efektif dapat mencapai outcomes yang diinginkan serta
menggunakan metode best practices untuk mengelola pegawai, anggaran, dan sumber daya
lainnya. Dengan demikian, pemerintah dapat menentukan ekspektasi stakeholder melalui
Analisis Implementasi Komponen Balanced Scorecard terhadap Pencapaian Nilai Kinerja
Organisasi pada Organisasi Sektor Publik (Studi Kasus pada Satuan Kerja di Kantor Wilayah
Direktorat Jenderal Pajak Jawa Barat III Tahun 2017 s.d. 2023)
Syntax Literate, Vol. 9, No. 11, November 2024 6909
penguatan visi, mengkoordinasikan berbagai stakeholder untuk men-deliver values,
mengimplementasikan kebijakan, program dan inisiatif serta mengembalikan kepercayaan
publik (Bultein Kinerja Kementerian Keuangan, 2013).
Hasil Analisis Persepsi Kualitas Kinerja Pegawai Dalam Pengelolaan Kinerja
Organisasi
Pengisian kuesioner dilaksanakan melalui google form dan wawancara pada 12
unit vertikal di Lingkungan Kanwil DJP Jawa Barat III. Pada analisisi ini, dideskripsikan
persepsi kualitas kinerja pegawai dalam pemenuhan kinerja organisasi. Untuk
mengetahui tanggapan responden terhadap masing-masing item pertanyaan yang
disajikan maka telah disusun dalam daftar pertanyaan responden. Dengan menggunakan
Skala Likert yaitu dengan memberikan skor yang berbeda-beda, yaitu:
a. Setiap item pertanyaan memiliki rating skor 1 sampai dengan 5, dengan ketentuan
sebagai berikut:
1). Jawaban yang sangat setuju diberi skor 5;
2). Jawaban yang setuju diberi skor 4;
3). Jawaban yang ragu-ragu diberi skor 3;
4). Jawaban yang tidak setuju diberi skor 2;
5). Jawaban yang sangat tidak setuju diberi skor 1.
b. Dalam pengembangan pertanyaan wawancara dan interaktif dengan pertanyaan
terbuka yang memberikan kesempatan responden untuk menuntukan jawaban,
dan jawaban ini sebagai pendukung dalam memperkuat permasalahan penelitian
ini.
Pada pertanyaan pertama, tentang adanya rapat kerja terkait proses pencapaian
penerimaan pajak secara berkala, sebanyak 90,53% responden menjawab sangat setuju,
dan 9,47% menjawab setuju. Prosentase jawaban responden tentang hal ini menunjukkan
terdapat rapat kerja terkait proses pencapaian penerimaan pajak yang rutin dilaksanakan
secara berkala. Rapat ini membahas mulai dari perencanaan, mengevaluasi pencapaian
yang telah dicapai dan menindaklanjuti hambatan dan program-program berikutnya.
Pada pertanyaan ke-2, tentang adanya dokumen rencana kerja dalam proses
pencapaian penerimaan pajak secara berkala, sebanyak 97,35% responden menjawab
sangat setuju, dan 2,65% menjawab setuju. Prosentase jawaban responden tentang hal ini
menunjukkan adanya dokumen rencana kerja dalam proses pencapaian penerimaan pajak
secara berkala. Rapat ini membahas rencana kerja yang dilaksanakan setiap triwulan.
Pada pertanyaan ke-3, tentang adanya dokumen rencana kerja terdapat target-target
prioritas yang relevan dengan tujuan penerimaan pajak, sebanyak 92,04% responden
menjawab sangat setuju, dan 7,96% menjawab setuju. Prosentase jawaban responden
tentang hal ini menunjukkan adanya dokumen rencana kerja dalam proses pencapaian
penerimaan pajak secara berkala. Dokumen ini menunjukkan komitmen bersama untuk
melaksanakan kerja keras dan kerja cerdas.
Pada pertanyaan ke-4, tentang apakah terdapat monitoring dan evaluasi terhadap
pencapaian penerimaan pajak, sebanyak 82,19% responden menjawab sangat setuju, dan
15,91% menjawab setuju, dan 1,90% menjawab ragu-ragu. Prosentase jawaban
responden tentang hal ini menunjukkan adanya dokumen rencana kerja dalam proses
pencapaian penerimaan pajak secara berkala. Dokumen ini menunjukkan komitmen
bersama untuk melaksanakan kerja keras dan kerja cerdas.
Pada pertanyaan ke-5, tentang apakah hasil Monitoring dan Evaluasi telah
ditindaklanjuti, sebanyak 92,04% responden menjawab sangat setuju, dan 7,96%
Fitria Rizki, Yohanes Joni Pambelum, Zainur Hidayah
6910 Syntax Literate, Vol. 9, No. 11, November 2024
menjawab setuju. Prosentase jawaban responden tentang hal ini menunjukkan adanya
hasil monitoring dan evaluasi telah ditindaklanjuti saat selesai rapat kerja dilaksanakan.
Pegawai di lingkungan Kanwil DJP Aceh menindaklanjuti hasil monitoring dan evaluasi
tersebut.
Pada pertanyaan ke-6, tentang apakah terdapat kebijakan standar pelayanan dan
Standar Operasional Prosedur, sebanyak 98,10% responden menjawab sangat setuju, dan
1,90% menjawab setuju. Prosentase jawaban responden tentang hal ini menunjukkan
terdapat kebijakan standar pelayanan dan Standar Operasional Prosedur. Di Kanwil DJP
Aceh telah berlaku kebijakan standar pelayanan dan Standar Operasional Prosedur secara
nasional.
Pada pertanyaan ke-7, tentang apakah telah dilakukan reviu dan perbaikan atas
standar, sebanyak 81,06% responden menjawab sangat setuju, dan 18,94% menjawab
setuju. Prosentase jawaban responden tentang hal ini menunjukkan terdapat kebijakan
standar pelayanan dan Standar Operasional Prosedur. Di Kanwil DJP Aceh telah berlaku
reviu secara triwulanan tehadap pelayanan dan Standar Operasional Prosedur.
Pada pertanyaan ke-8, tentang apakah telah dilakukan sosialisasi/pelatihan dalam
upaya penerapan Budaya Pelayanan Prima dan Budaya Organisasi, sebanyak 97,73%
responden menjawab sangat setuju, dan 2,27% menjawab setuju. Prosentase jawaban
responden telah dilakukan sosialisasi/pelatihan dalam upaya penerapan Budaya
Pelayanan Prima dan Budaya Organisasi. Di Kanwil DJP Aceh telah dilakukan
sosialisasi/pelatihan dalam upaya penerapan Budaya Pelayanan Prima dan Budaya
Organisasi.
Pada pertanyaan ke-9, tentang apakah pelayanan internal dan eksternal diberikan
secara tepat dan akurat, tanpa membeda-bedakan, berkompeten, serta melakukan
perbaikan yang berkelanjutan, sebanyak 90,15% responden menjawab sangat setuju, dan
9,85% menjawab setuju. Prosentase jawaban responden telah dilakukan
sosialisasi/pelatihan dalam upaya penerapan Budaya Pelayanan Prima dan Budaya
Organisasi. Di Kanwil DJP Aceh telah dilakukan sosialisasi/pelatihan dalam upaya
penerapan Budaya Pelayanan Prima dan Budaya Organisasi.
Pada pertanyaan ke-10, tentang apakah telah dilakukan survey kepuasan
masyarakat terhadap pelayanan, sebanyak 82,19% responden menjawab sangat setuju,
dan 17,81% menjawab setuju. Prosentase jawaban responden telah dilakukan survey
kepuasan masyarakat terhadap pelayanan. Di Kanwil DJP Aceh telah dilakukan survey
kepuasan masyarakat terhadap pelayanan secara berkala setiap triwulan dan dapat diakses
di media sosial.
Pada pertanyaan ke-11, tentang apakah dilakukan tindak lanjut atas hasil survey
kepuasan masyarakat, sebanyak 86,74% responden menjawab sangat setuju, dan 13,26%
menjawab setuju. Prosentase jawaban responden telah dilakukan survey kepuasan
masyarakat terhadap pelayanan. Di Kanwil DJP Aceh telah dilakukan tindak lanjut atas
hasil survey kepuasan masyarakat secara berkala setiap triwulan dan dapat diakses di
media sosial.
Pada pertanyaan ke-12, tentang senantiasa bekerja sesuai tugas dan tanggung
jawab, memberikan upaya secara maksimal, efisien, efektif, serta terus-menerus
melakukan upaya pengembangan diri, sebanyak 91,67% responden menjawab sangat
setuju, dan 8,33% menjawab setuju. Prosentase jawaban responden di Kanwil DJP Aceh
telah senantiasa bekerja sesuai tugas dan tanggung jawab, memberikan upaya secara
maksimal, efisien, efektif, serta terus-menerus melakukan upaya pengembangan diri.
Analisis Implementasi Komponen Balanced Scorecard terhadap Pencapaian Nilai Kinerja
Organisasi pada Organisasi Sektor Publik (Studi Kasus pada Satuan Kerja di Kantor Wilayah
Direktorat Jenderal Pajak Jawa Barat III Tahun 2017 s.d. 2023)
Syntax Literate, Vol. 9, No. 11, November 2024 6911
Pada pertanyaan ke-13, tentang apakah diberikan kepercayaan dan pembinaan
kepada bawahan/rekan kerja, sebanyak 81,81% responden menjawab sangat setuju, dan
18,19% menjawab setuju. Prosentase jawaban responden di Kanwil DJP Aceh, Pimpinan
telah diberikan kepercayaan dan pembinaan kepada bawahan/rekan kerja.
Pada pertanyaan ke-14, tentang apakah telah melakukan pemeriksaan hasil
pekerjaan, terbuka terhadap usulan dan proaktif dalam mencari peluang perbaikan dengan
memanfaatkan informasi terkini, sebanyak 94,70% responden menjawab sangat setuju,
dan 5,30% menjawab setuju. Prosentase jawaban responden di Kanwil DJP Aceh, bahwa
Pimpinan telah melakukan pemeriksaan hasil pekerjaan, terbuka terhadap usulan dan
proaktif dalam mencari peluang perbaikan dengan memanfaatkan informasi terkini.
Pada pertanyaan ke-15, tentang menghargai setiap keberhasilan, dan senantiasa
membangun budaya belajar dalam menjalankan tugas, sebanyak 91,29% responden
menjawab sangat setuju, dan 8,71% menjawab setuju. Prosentase jawaban responden di
Kanwil DJP Aceh, bahwa setiap pegawai menghargai setiap keberhasilan, dan senantiasa
membangun budaya belajar dalam menjalankan tugas.
Pada pertanyaan ke-16, tentang apakah Pimpinan unit kerja telah memberi
keteladanan dengan menerapkan pengelolaan kinerja dan mendorong bawahan untuk
menerapkannya, sebanyak 94,32% responden menjawab sangat setuju, dan 5,68%
menjawab setuju. Prosentase jawaban responden di Kanwil DJP Aceh, Pimpinan unit
kerja telah memberi keteladanan dengan menerapkan pengelolaan kinerja dan mendorong
bawahan untuk menerapkannya.
Pada pertanyaan ke-17, tentang apakah telah dilakukan sosialisasi yang memadai
tentang pengelolaan kinerja termasuk kepada pegawai baru, sebanyak 96,59% responden
menjawab sangat setuju, dan 3,41% menjawab setuju. Prosentase jawaban responden, di
Kanwil DJP Aceh telah dilakukan sosialisasi yang memadai tentang pengelolaan kinerja
termasuk kepada pegawai baru.
Pada pertanyaan ke-18, tentang apakah terdapat proses untuk memastikan bahwa
pegawai yang terpilih untuk menduduki suatu jabatan telah memiliki pengetahuan,
keahlian, dan kemampuan yang diperlukan, sebanyak 93,57% responden menjawab
sangat setuju, dan 6,43% menjawab setuju. Prosentase jawaban responden, di Kanwil DJP
Aceh telah terdapat proses untuk memastikan bahwa pegawai yang terpilih untuk
menduduki suatu jabatan telah memiliki pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang
diperlukan.
Pada pertanyaan ke-19, tentang memegang teguh kebenaran, menaati peraturan
dalam berbagai situasi, penuh tanggung jawab serta berani mengemukakan fakta,
sebanyak 95,46% responden menjawab sangat setuju, dan 4,54% menjawab setuju.
Prosentase jawaban responden, di Kanwil DJP Aceh seluruh pegawai telah memegang
teguh kebenaran, menaati peraturan dalam berbagai situasi, penuh tanggung jawab serta
berani mengemukakan fakta.
Pada pertanyaan ke-20, tentang senantiasa bekerja sesuai tugas dan tanggung
jawab, memberikan upaya secara maksimal, efisien, efektif, serta terus-menerus
melakukan upaya pengembangan diri, sebanyak 92,80% responden menjawab sangat
setuju, dan 7,20% menjawab setuju. Prosentase jawaban responden, di Kanwil DJP Aceh
telah Senantiasa bekerja sesuai tugas dan tanggung jawab, memberikan upaya secara
maksimal, efisien, efektif, serta terus-menerus melakukan upaya pengembangan diri.
Berdasarkan tabel diatas dapat digambarkan persepsi dari pegawai di lingkungan
Kanwil DJP Jawa Barat III terhadap kualitas pengelolaan kinerja pegawai dan organisasi
di unitnya, dimana terdapat keyakinan dari responden bahwa pengelolaan kinerja yang
Fitria Rizki, Yohanes Joni Pambelum, Zainur Hidayah
6912 Syntax Literate, Vol. 9, No. 11, November 2024
telah dilaksanakan telah memadai. Dimulai dari perumusan sistem manajemen kinerja,
implementasi dan pelaksanaan kinerja, dan evaluasi kinerja. Dalam rentang kurun waktu
2017 s.d. 2022 telah terbentuk persepsi yang baik atas kualitas kinerja pegawai dalam
mendukung pengelolaan kinerja organisasi.
Upaya-upaya Peningkatan Pencapaian Kinerja Kantor Wilayah Direktorat
Jenderal Pajak Jawa Barat III
Dari analisis pada subbab sebelumnya diketahui bahwa perspektif Stakeholder
memegang peranan yang cukup besar dalam kaitannya dengan capaian Nilai Kinerja
Organisasi. Hal ini terlihat dari porsi yang dimiliki oleh perspektif Stakeholder cukup
dominan dibandingkan dengan 3 perspektif lainnya baik dari arah perubahan maupun
selisih besaran perubahannya terhadap capaian Nilai Kinerja Organisasi.
Berkenaan dengan temuan tersebut maka perspektif Stakeholder ini patut mendapat
perhatian yang lebih besar dalam kaitannya dengan upaya peningkatan capaian kinerja
organisasi. Mengingat subjek penelitian ini adalah Kanwil DJP Jawa Barat III, maka
perspektif Stakeholder dalam konteks ini yaitu berupa sasaran yang hendak dicapai
adalah penerimaan dari sektor pajak yang optimal. Walaupun memiliki porsi pengaruh
yang besar, namun perspektif ini tetap wajib didukung oleh ketiga perspektif lainnya,
yaitu perspektif Customer, perspektif Internal Process, dan perspektif Learning &
Growth.
Langkah awal dalam upaya peningkatan kinerja adalah dengan memperkuat
perspektif Learning & Growth yang nantinya mampu menopang proses bisnis yang
terdapat dalam perspektif Internal Process. Jika proses bisnis telah berjalan dengan
optimal, diharapkan berdampak baik pada kinerja perspektif Customer yang pada
akhirnya tujuan utama organisasi yang tercakup dalam perspektif Stakeholder dapat
mencapai target yang diharapkan.
Upaya-upaya di atas sejalan dengan gagasan (Amnillah et al., 2023) yang
mengidentifikasikan 10 (sepuluh) isu permasalahan yang dapat menghambat
implementasi Balanced Scorecard pada suatu organisasi. Berikut penjelasan dari masing-
masing isu permasalahan tersebut:
No Executive Sponsorship Balanced Scorecard
Keberhasilan BSC terwujud dari keberhasilan diimplementasikannya ke dalam
suatu organisasi jika seluruh pihak baik atasan maupun bawahan ikut terlibat dalam
proses pengembangan dan implementasi Balanced Scorecard. Oleh karena itu, dukungan
dari pihak eksekutif sebagai pihak yang memiliki kepemimpinan dan power tertinggi
dalam organisasi sangat dibutuhkan karena dapat menggerakkan bawahannya untuk ikut
terlibat dalam mensukseskan pengembangan dan implementasi Balanced Scorecard.
Tanpa adanya dukungan dari pihak eksekutif, implementasi Balanced Scorecard tidak
dapat berjalan dengan baik. Hal ini dipertegas oleh (Syahkuan et al., 2022) melalui
pernyataannya sebagai berikut: “Without executive sponsorship, however, the effort is
most likely doomed”.
Lack of Balanced Scorecard Education and Training
Bila suatu organisasi memutuskan untuk menerapkan Balanced Scorecard sebagai
alat manajemen kinerja, tentunya dibutuhkan pendidikan dan pelatihan tentang Balanced
Scorecard karena setiap individu dalam suatu organisasi memiliki latar belakang
pendidikan yang berbeda-beda. Pendidikan dan pelatihan tentang Balanced Scorecard
Analisis Implementasi Komponen Balanced Scorecard terhadap Pencapaian Nilai Kinerja
Organisasi pada Organisasi Sektor Publik (Studi Kasus pada Satuan Kerja di Kantor Wilayah
Direktorat Jenderal Pajak Jawa Barat III Tahun 2017 s.d. 2023)
Syntax Literate, Vol. 9, No. 11, November 2024 6913
dapat dilakukan dengan mengadakan workshop yang diikuti oleh individu dalam
organisasi tersebut untuk memberikan pemahaman yang memadai tentang Balanced
Scorecard.
No Strategy Balanced Scorecard
Merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi ke
dalam tindakan (Vincent, 2006). Berdasarkan pernyataan tersebut, dapat diketahui bahwa
sangat sulit jika mengimplementasikan Balanced Scorecard pada suatu organisasi tanpa
merumuskan strategi terlebih dahulu.
No Objectives for the Balanced Scorecard Program
Organisasi mampu menggunakan Balanced Scorecard sebaiknya memutuskan
tujuan dari penerapan Balanced Scorecard. Tanpa adanya tujuan yang jelas dari
penerapan Balanced Scorecard, menyebabkan organisasi tersebut tidak dapat
memaksimalkan manfaat dari Balanced Scorecard.
Timing
Pengembangan BSC dalam waktu yang lama atau terlalu singkat dapat menjadi
penghambat dalam memaksimalkan manfaat BSC. Penyusunan rancangan BSC
memerlukan effort yang besar, sehingga organisasi harus menyediakan waktu untuk
melakukan diskusi dengan karyawannya agar dapat menciptakan ukuran kinerja baru
yang lebih inovatif.
Inconsistent Management Practical
Ketidakkonsistenan praktik manajemen terjadi saat organisasi menetapkan
kompensasi berdasarkan pencapaian target dari ukuran kinerja keuangan saja. Padahal,
ukuran kinerja yang digunakan dalam Balanced Scorecard terdiri dari ukuran kinerja
keuangan dan ukuran kinerja non keuangan.
No New Measures
Organisasi yang akan menerapkan Balanced Scorecard sebaiknya melengkapi
ukuran kinerja yang selama ini digunakan dengan ukuran kinerja yang baru dan lebih
inovatif agar dapat menjamin pelaksanaan strategi organisasi tersebut.
Terminology
Dalam Balanced Scorecard, terdapat berbagai macam terminologi yang digunakan
seperti visi, misi, sasaran strategis, perspektif, dan sebagainya. Seluruh individu dalam
organisasi harus memiliki pemahaman dan kesepakatan terhadap terminologi dalam
Balanced Scorecard agar perubahan yang diinginkan melalui penerapan Balanced
Scorecard dapat direalisasikan.
Lack of Cascading
Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard digunakan untuk
mengkomunikasikan strategi ke seluruh individu dalam organisasi. Mengkomunikasikan
strategi ini dapat dilakukan melalui cascading. Cascading atau disebut juga sebagai
vertical alignment merupakan proses pengembangan Balanced Scorecard ke setiap level
dalam organisasi (Niven: 2002). Dengan dilakukannya cascading, setiap tindakan
individu dapat selaras dengan strategi organisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
Fitria Rizki, Yohanes Joni Pambelum, Zainur Hidayah
6914 Syntax Literate, Vol. 9, No. 11, November 2024
Premature Links to Management
Process BSC sebagai sistem manajemen strategis mampu menghubungkan strategi
jangka panjang dengan tindakan jangka pendek melalui proses manajemen, salah satunya
dengan menghubungkan antara kompensasi dengan pencapaian target kinerja yang dapat
menjadi motivasi bagi karyawan untuk meningkatkan kinerja sesuai target yang
ditetapkan. Akan tetapi, jika organisasi melakukannya dengan pertimbangan yang tidak
matang dan gegabah dalam skema kompensasi, seperti penetapan target yang terlalu
berlebihan atau terlalu rendah, dapat menyebabkan penurunan kinerja organisasi.
Hambatan yang dialami oleh seluruh unit satuan kerja di lingkungan Kanwil DJP
Jawa Barat III dalam mengimplementasikan Balanced Scorecard antara lain:
Penggunaan BSC hanya diintegrasikan dengan reward pencapaian kinerja.
Pemberian reward memang memberi hal positif pada peningkatan kinerja Kanwil
DJP Jawa Barat III, namun sebaiknya pemberian reward ini juga diiringi dengan
pemberian punishment. Dengan demikian, Kanwil DJP Jawa Barat III dapat
meminimalisir penurunan kinerja organisasi yang suatu saat dapat terjadi. Selain itu,
selama ini pemberian reward hanya didasarkan pada pencapaian kinerja organisasi.
Reward yang diterima oleh organisasi berupa insentif yang dibagi rata kepada seluruh
pegawai yang ada di dalam organisasi. Dengan demikian, baik pegawai yang mencapai
target IKU maupun yang belum mencapai target IKU mendapatkan jumlah insentif yang
sama besarnya. Insentif yang diberikan dengan jumlah yang sama besarnya dapat
menimbulkan dampak negatif yang suatu saat dapat terjadi yaitu demotivasi pegawai
karena pemberian insentif disamaratakan.
Aplikasi Balanced Scorecard
Aplikasi Balanced Scorecard yang digunakan oleh Kementerian Keuangan,
termasuk pada seluruh satuan kerja di lingkungan Kanwil DJP Jawa Barat III
menggunakan aplikasi berbasis web dengan alamat http://www.e-
performance.kemenkeu.go.id yang dapat diakses oleh seluruh pegawai, sehingga
cenderung lamban saat semua pegawai mengakses disaat yang bersamaan.
Untuk meningkatkan pencapaian kinerja pada seluruh satuan kerja di lingkungan
Kanwil DJP Jawa Barat III, telah dilakukan upaya-upaya yang menitikberatkan pada
tugas-tugas yang menjadi tanggung jawab organisasi.
Melaksanakan koordinasi baik internal kantor dalam hal ini koordinasi antar Bidang
dan Bagian di Kanwil DJP Jawa Barat III maupun dengan KPP Madya dan KPP Pratama
yang menjadi unit bawahannya. Juga instansi lainnya terkait dengan usaha-usaha
pencarian data-data perpajakan, penggalian potensi perpajakan, penegakan hukum,
pelayanan kepada Wajib Pajak, serta kerjasama dengan berbagai pihak lainnya. Hal ini
bertujuan terjalinnya hubungan yang baik sehingga dapat mencapai tujuan organisasi
dengan lebih cepat, efektif, dan efisien.
a. Melaksanakan bimbingan teknis kepada seluruh pegawai yang berada di lingkungan
Kanwil DJP Jawa Barat III. Bimbingan teknis ini dapat berupa In House Training (IHT)
dan sosialisasi yang bertujuan untuk mengetahui kendala atau permasalahan yang
sering terjadi terkait dengan pelaksanaan kegiatan sehari-hari dan meningkatkan
kompetensi pengetahuan para pegawai terkait dengan Standard Operational Procedures
(SOP). Untuk ruang virtual juga pembelajaran dapat diakses melalui halaman
pembelajaran resmi pegawai yaitu studiA-DJP dan Kemenkeu Learning Center (KLC).
Analisis Implementasi Komponen Balanced Scorecard terhadap Pencapaian Nilai Kinerja
Organisasi pada Organisasi Sektor Publik (Studi Kasus pada Satuan Kerja di Kantor Wilayah
Direktorat Jenderal Pajak Jawa Barat III Tahun 2017 s.d. 2023)
Syntax Literate, Vol. 9, No. 11, November 2024 6915
b. Melaksanakan pengendalian dan pengawasan melekat terkait segala pekerjaan yang
menjadi tugas setiap pegawai di lingkungan Kanwil DJP Jawa Barat III. Hal ini
bertujuan agar seluruh tugas yang diemban dapat terselesaikan dengan baik sesuai
dengan Standard Operational Procedures (SOP) dan peraturan yang berlaku.
c. Melaksanakan penjabaran kebijakan yang ditetapkan oleh Pimpinan dalam hal ini
Menteri Keuangan dan Direktur Jenderal Pajak, hal ini bertujuan agar menyelaraskan
pemahaman/persepsi pegawai terhadap arahan dan/atau kebijakan yang disampaikan
Pimpinan.
d. Melaksanakan evaluasi terkait pelaksanaan uraian tugas yang menjadi tanggung jawab
dan kinerja masing-masing Bidang/Bagian serta kinerja unit kerja dibawahnya. Tujuan
dilakukannya evaluasi adalah selain untuk mneilai pelaksanaan tugas dan wewenang
yang dimiliki juga menjadi dasar untuk mempertanggungjawabkan kinerja kepada
Kantor Pusat Direktorat Jenderal Pajak.
Kesimpulan
Balanced Scorecard memiliki pengaruh positif dalam meningkatkan kinerja
organisasi karena mampu menyediakan kerangka kerja yang komprehensif untuk
mengukur dan menerjemahkan strategi organisasi menjadi tujuan operasional. Dengan
indikator kinerja utama (IKU) dan target yang jelas, baik di tingkat pegawai maupun
organisasi, Balanced Scorecard membantu menciptakan peta strategi yang
memungkinkan pengukuran kinerja secara sistematis. Proses cascading dan alignment
memudahkan penetapan target yang selaras dengan visi dan misi organisasi, serta
memastikan akuntabilitas dengan memberikan reward bagi yang melebihi target dan
sanksi bagi yang tidak mencapainya. Penggunaan Balanced Scorecard di Kantor Wilayah
Direktorat Jenderal Pajak (DJP) Jawa Barat III dari 2017 hingga 2023 menunjukkan hasil
yang beragam, terutama pada perspektif stakeholder dan customer, yang masing-masing
memiliki kombinasi status hijau dan kuning. Perspektif internal process serta learning and
growth berhasil mencapai status hijau di seluruh unit kerja, mencerminkan keefektifan
pelaksanaan proses internal dan pengembangan pegawai.
Perspektif stakeholder memiliki pengaruh terbesar terhadap pencapaian kinerja,
dengan perubahan yang lebih signifikan terhadap capaian nilai kinerja organisasi
dibandingkan perspektif lainnya. Hal ini menunjukkan pentingnya keterlibatan
stakeholder dalam keberhasilan organisasi. Dukungan dari pimpinan tertinggi hingga
seluruh pegawai, melalui komitmen yang kuat terhadap pencapaian target penerimaan
negara, menjadi faktor utama dalam peningkatan kinerja. Upaya lainnya dilakukan
melalui koordinasi, bimbingan teknis, pengawasan yang lebih terarah, serta
pengembangan sistem informasi manajemen kinerja yang terintegrasi, mencakup aplikasi
manajemen kinerja organisasi dan pegawai. Langkah reformasi birokrasi, seperti tindakan
tegas terhadap pegawai yang diduga terlibat fraud, juga memperkuat akuntabilitas
organisasi. Dengan penerapan strategi ini, Kantor Wilayah DJP Jawa Barat III
menunjukkan potensi peningkatan kinerja berkelanjutan sekaligus mendukung tujuan
nasional dalam penerimaan negara dan reformasi birokrasi.
Fitria Rizki, Yohanes Joni Pambelum, Zainur Hidayah
6916 Syntax Literate, Vol. 9, No. 11, November 2024
BIBLIOGRAFI
Alimudin, A., Falani, A. Z., Mudjanarko, S. W., & Limantara, A. D. (2019). Analisis
Pengaruh Penerapan Perspektif Balanced Scorecard Terhadap Peningkatan Kinerja
UMKM. EkoNiKa Jurnal Ekonomi Universitas Kadiri, 4(1), 1–17.
Amnillah, M., Murad, A. A., SE, M. M., Widya Winarni, S. A. P., Chairul Anam, S. E.,
Idris Yanto Niode, M. M., Kholiq, N., Pesik, I. M., Endi Rahman, S. E., & Latuni,
F. (2023). Manajemen Strategi. Selat Media.
Biswan, A. T., & Andika, W. (2020). Balanced Scorecard Sektor Publik: Sebuah
Pelajaran Berharga. InFestasi, 16(2), 166–178.
Cahyono, D. (2000). Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard untuk organisasi sektor
publik. Jurnal Bisnis Dan Akuntansi, 2(3), 284–293.
Jasiyah, R. (2022). Buku Ajar Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Adab.
Madsen, M., & Gothelf, K. V. (2019). Chemistries for DNA nanotechnology. Chemical
Reviews, 119(10), 6384–6458.
Nawawi, H. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia. Gadjah Mada Univesity Press.
Perkins, M., Grey, A., & Remmers, H. (2014). What do we really mean by “Balanced
Scorecard”? International Journal of Productivity and Performance Management,
63(2), 148–169.
Pratama, B. I., Anggraini, C., Pratama, M. R., Illahi, A. K., & Ari, D. P. S. (2021).
Metode Analisis Isi (Metode Penelitian Populer Ilmu-Ilmu Sosial). Unisma Press.
Sugiyono. (2019). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. Alfabeta.
Suwardika, In. (2011). Analisis Kinerja Organisasi Sektor Publik Menggunakan
Balanced Scorecard (Studi pada Badan Pendidikan dan Pelatihan Provinsi Jawa
Timur). Universitas Brawijaya.
Syafruddin, S. E., Periansya, S. E., Farida, E. A., Nanang Tawaf, S. T., Palupi, F. H., St,
S., Butarbutar, D. J. A., Se, S., & Satriadi, S. (2022). Manajemen Sumber Daya
Manusia. CV Rey Media Grafika.
Syahkuan, J., Ni’mah, S., Absor, S. M. U., Azis, M. A., Bakri, A. A., & Napitupulu, R.
H. M. (2022). Manajemen Strategik Dalam Organisasi. Penerbit NEM.
Syahrizal, H., & Jailani, M. S. (2023). Jenis-jenis penelitian dalam penelitian kuantitatif
dan kualitatif. QOSIM: Jurnal Pendidikan, Sosial & Humaniora, 1(1), 13–23.
Vincent, G. (2006). Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan
Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta.
Copyright holder:
Fitria Rizki, Yohanes Joni Pambelum, Zainur Hidayah
(2024)
First publication right:
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: