Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p�ISSN: 2541-0849
e-ISSN: 2548-1398
Vol. 7, No. 2, Februari 2022
THE INFLUENCE OF CROSS-FUNCTIONAL MARKETING CAPABILITIES ON MARKETING AMBIDEXTERITY
Peppy Fachrial, Lira Agusinta
Management of Transportation, Institusi Transportasi dan Logistik Trisakti, Indonesia
Email: [email protected], [email protected]
Abstrak
Untuk menjalankan strategi marketing ambidexterity diperlukan adanya kerjasama dan koordinasi lintas fungsi pemasaran dan fungsi-fungsi lainnya di dalam perusahaan. Cross-functional marketing capabilities (C-FMCap) dapat membantu memaksimalkan marketing ambidexterity. Terdapat tiga dimensi yang memberikan kontribusi pada C-FMCap yang meliputi: brand management, new product development, dan customer relationship management. Berdasarkan hasil pengujian hipotesis didapatkan nilai koefisien jalur cross-functional marketing capabilities terhadap marketing ambidexterity sebesar 0,44 dengan T-Values sebesar 4,131 dan P Values 0,000 (< 0,05).� Untuk itu dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan Cross-Functional Marketing Capabilities (C-FMCap) terhadap marketing ambidexterity.
Kata Kunci: kemampuan pemasaran lintas fungsi; pemasaran ambidexterity
Abstract
To carry out the marketing ambidexterity strategy, it is necessary to have cooperation and coordination across marketing functions and other functions within the company. Cross-functional marketing capabilities (C-FMCap) can help maximize marketing ambidexterity. There are three dimensions that contribute to C-FMCap which include: brand management, new product development, and customer relationship management. Based on the results of hypothesis testing, the path coefficient value of cross-functional marketing capabilities to marketing ambidexterity is 0.44 with T-Values of 4.131 and P Values of 0.000 (<0.05). Therefore, it can be concluded that there is a positive and significant effect of Cross-Functional Marketing Capabilities (C-FMCap) on marketing ambidexterity.
Keywords: cross-functional marketing capabilities; marketing ambidexterity
Received: 2022-01-20; Accepted: 2022-02-05; Published: 2022-02-20
Pendahuluan
Kemampuan pemasaran perusahaan merupakan bagian strategis dalam kemajuan perusahaan. Untuk itulah penting bagi perusahaan meningkatkan marketing ambidexterity. Marketing ambidexterity secara umum mengacu kepada kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan yang berbeda secara simultan yakni eksploitasi dan eksplorasi (March, 1991), efisiensi dan fleksibilitas (Adler, Goldoftas, & Levine, 1999), incremental dan radical innovation (de Visser et al., 2010), atau alignment dan adaptability (Gibson & Birkinshaw, 2004). Pentingnya marketing ambidexterity untuk menciptakan posisi bersaing yang lebih kuat di dalam konteks pasar yang begitu dinamis.
Untuk mengelola marketing ambidexterity pada tingkat tinggi dalam konteks pemasaran tidaklah mudah. Perlu eksplorasi dan eksploitasi pemasaran yang baik. Seiring dengan hal itu, maka masalah yang dihadapi perusahaan adalah memastikan bagaimana energi dan sumber daya yang digunakan pada aktivitas eksplorasi dan eksploitasi dapat berjalan dengan baik. Berdasarkan hasil studi (Wei, Zhao, & Zhang, 2014) disimpulkan bahwa perusahaan yang memiliki orientasi pasar proaktif yaitu perusahaan secara aktif� dan� berkelanjutan� melakukan� inovasi� dan� mengembangkan produk, layanan dan� kapasitasnya,� interaksi� pemasaran� eksploitatif� dan� eksploratif memiliki dampak positif� terhadap� kinerja� perusahaan.� Maka untuk itu, kapabilitas pemasaran dapat menjadi pendorong �marketing ambidexterity� yang selanjutnya dapat membantu meningkatkan kinerja perusahaan.
Dengan demikian untuk menjalankan strategi marketing ambidexterity diperlukan adanya kerjasama dan koordinasi lintas fungsi pemasaran dan fungsi-fungsi lainnya di dalam perusahaan. Dimana koordinasi lintas fungsional tersebut diperlukan untuk pengembangan sistem dan proses pemasaran mulai dari hulu (pengadaan bahan baku) sampai ke hilir (after sales service). Hal ini sebagaimana yang dikemukakan oleh (O�Cass, Heirati, & Ngo, 2014), bahwa perusahaan menjadi ambidextrous ketika strategi eksploitatif dan eksploratif level korporat berinteraksi dengan� kapabilitas �eksploratif� dan� eksploitatif level operasional melalui� multiple� area� functional.
Berangkat dari penjelasan di atas, menurut (Benner & Tushman, 2003) cross-functional marketing capabilities (C-FMCap) dapat membantu organisasi mengeksplorasi peluang-peluang baru untuk menyesuaikan dengan perubahan lingkungan bisnis dan secara simultan dapat mengeksploitasi peluang-peluang yang ada untuk mencapai benefit efisiensi bisnis. C-FMCap merupakan kapabilitas pemasaran yang mengkombinasikan spesialilasi multiple seperti� produk,� harga,� saluran� distribusi,� komunikasi� pemasaran,� manajemen penjualan dan riset pemasaran dengan input dari fungsi-fungsi lainnya (Neil A. Morgan, 2012) dan biasanya secara struktural tidak ditempatkan pada organisasi pemasaran yang terorganisasi secara formal di dalam perusahaan (Srivastava, Shervani, & Fahey, 1999). C-FMCap ini umumnya tidak ditempatkan pada struktur organisasi di perusahaan secara formal namun embedded atau bekerja dalam sistem dan proses bisnis yang dijalankan oleh perusahaan di dalam unit bisnisnya.
Pada C-FMCap, menurut (Neil A. Morgan, 2012) terdapat tiga dimensi yang dapat turut meningkatkan marketing ambidexterity, yaitu: Brand Management (BM), Customer� Relationship Management (CRM)� dan� New� Product Development (NPD). Selain itu juga, C-FMCap meliputi kemampuan perusahaan dalam menjaga hubungan baik dengan pelanggan, pengelolaan merek dan kemampuan mengembangkan produk baru yang unggul. �Ketiga dimensi C-FMCap (yaitu BM, CRM, dan NPD) akan membantu perusahaan untuk melakukan aktivitas eksplorasi dan eksploitasi pemasaran.
A. Cross-Functional Marketing Capabilities
Kapabilitas pemasaran yang menjadi fokus dalam studi ini adalah cross-Functional Marketing Capabilities (C-FMCap) atau kapabilitas pemasaran lintas fungsional, dimana kapabilitas pemasaran ini lebih kompleks dan lebih tinggi tingkatannnya dari kapabilitas khusus (manajemen produk, harga, promosi, distribusi, penjualan dan riset pemasaran) (Neil A. Morgan, 2012) karena kapabilitas pemasaran ini mengintegrasikan sejumlah kapabilitas khusus yang berbeda-beda tersebut. Kapabilitas ini merupakan integrasi dari multiple specialized marketing capabilities dan kombinasi dari input yang berasal dari kapabilitas pemasaran khusus di dalam fungsi-fungsi lainnya (Aaker, 2009). Kapabilitas pemasaran ini seringkali tidak ditempatkan di dalam struktur organisasi pemasaran secara formal (Srivastava et al., 1999).
C-FMCap merupakan faktor pendorong penting dan dibutuhkan bagi� contextual ambidexterity karena C-FMCap� dapat� membentuk� ikatan� sosial� diantara� individu-individu dari� berbagai� latar� belakang� fungsional� yang� berbeda� di� dalam perusahaan (Neil A. Morgan, 2012)� yang� dapat� memfasilitasi� aktivitas� marketing ambidexterity.� Dimana dengan konteks sosial tersebut dapat menjadi saluran baru bagi individu-individu untuk mendapatkan pengetahuan baru dari individu-individu lain dari berbagai fungsi di seluruh perusahaan baik pengetahuan yang tidak berhubungan langsung yang dapat mendorong kreativitas inovasi exploratory maupun pengetahuan yang terkait langsung yang dapat mendorong inovasi eksploitasi yang dapat bermanfaat untuk memperbaiki dan meningkatkan value dari produk perusahaan.
C-FMCap merupakan pengembangan� dari� pengembangan dari marketing� capabilities� from� outside-in� perspective� yang terdiri� dari� tiga dimensi. Adapun tiga dimensi C-FMCap, yaitu:
1. Brand Management (BM) Capabilities
Merek� yang� kuat� sangat� penting� bagi� perusahaan� karena� merek� merepresentasikan sejarah� hubungan� masa� lalu� perusahaan� dengan� pelanggan� dan� menunjukkan� janji perusahaan kepada stakeholder-nya (Day & Montgomery, 1999). Mengembangkan dan� mengelola� brand� yang� kuat� di� pasar� yang� penuh� dengan� persaingan� saat� ini menjadi proses yang semakin sulit (Pitt, Napoli, & Van Der Merwe, 2003). Banyaknya brand yang bermunculan,� fragmentasi� media,� membanjirnya� teknologi� informasi, meningkatnya persaingan dan biaya-biaya, kekuatan peritel dan perubahan nilai-nilai konsumen semuanya berkontribusi� terhadap tekanan� pada� brand� dan� sistem manajemen brand. Hal ini mendorong perspektif yang beragam pada penawaran dari dimensi-dimensi penting dari brand management.
2. Customer Relationship Management (CRM) Capabilities
(Robert M. Morgan & Hunt, 1994) menyatakan bahwa untuk membangun dan memelihara CRM, perusahaan membutuhkan proses informasi� relasional. Pemasaran relasional didasarkan pada pembangunan pondasi saling ketertarikan dimana perusahaan dan pelanggan saling berkomitmen satu sama lainnya. Perusahaan harus berusaha berinteraksi dengan pelanggan untuk membangun komitmen, yakni keinginan pelanggan yang berkesinambungan untuk memelihara hubungan yang bernilai, dan kepercayaan, kesiapan untuk bergantung pada pertukaran dengan partner. (Robert M. Morgan & Hunt, 1994) meyakini bahwa kepercayaan merupakan faktor kritikal untuk pertukaran relasional� karenakepercayaan merupakan faktor penting penentu komitmen seseorang. Mereka juga menyatakan bahwa antecedent penting dari kepercayaan adalah komunikasi.
Komunikasi di dala konteks CRM melibatkan pembagian informasi antara perusahaan dan pelanggannya (De Wulf, Odekerken-Schr�der, & Iacobucci, 2001). Untuk membangun dan memelihara hubungan, penting juga bagi organisasi menggunakan informasi untuk membentuk respon yang tepat terhadap kebutuhan konsumen. Sehingga informasi memainkan peran kunci di dalam membangun dan memelihara hubungan dengan pelanggan (Jayachandran, Sharma, Kaufman, & Raman, 2005).
3. New Product Development (NPD) Capabilities
Kapabilitas ini mengacu pada kemampuan perusahaan untuk menciptakan penawaran nilai baru yang signifikan untuk target pasar yang dibidik perusahaan (Ramaswami, Srivastava, & Bhargava, 2009). Kapabilitas� ini� seringkali� melibatkan aktivitas yang membutuhkan pengetahuan tentang pasar dan teknis dari dalam dan dari luar perusahaan (Moorman & Miner, 1997), aktivitas yang mengintegrasikan pengetahuan ini untuk menciptakan insight baru tentang kemungkinan penawaran penciptaan nilai (Sethi, Smith, & Park, 2001), mengalokasikan, mendapatkan dan memanfaatkan sumber daya pelengkap yang dibutuhkan untuk menciptakan, menghasilkan dan menyampaikan penawaran nilai yang dipilih untuk konsumen. (Awwad & Akroush, 2016) menyatakan bahwa NPD capabilities merupakan kapabilitas penting yang dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan kesuksesan produk baru. Dari hasil studi� (Salomo, Keinschmidt, & De Brentani, 2010) terindikasi bahwa masing-masing anggota tim berkontribusi pada NPD dengan task-specific knowledge sambil bekerjasama mentransformasikan ide menjadi produk yang dapat dipasarkan. Sehingga kapabilitas tim NPD memberikan perusahaan kemampuan untuk fokus utama pada cross-functionility dan integrasi pengetahuan fungsi-spesifik karena NPD dianggap sebagai proses multidisipliner dimana tasks, skills, resources dan knowledge dari area expertice yang bervariasi.
B. Marketing Ambidexterity
Berbagai hasil penelitian� mencatat� bahwa� aktivitas� marketing-based exploitation sebagian besar melibatkan strategi promosi periklanan (McAlister, Srinivasan, & Kim, 2007); (Mizik & Jacobson, 2003); (Reinartz, Thomas, & Kumar, 2005). Periklanan merupakan praktek yang� berbasis� eksploitasi� yang� fokus� pada� kegiatan� memfasilitasi� dan� menciptakan pertukaran dengan pasar perusahaan saat ini yang selanjutnya mengekstrak value (Mizik & Jacobson, 2003). Sedangkan eksplorasi� yang berbasis pada pemasaran (marketing based� exploration)� fokus� pada� pencarian,� eksperimen,� dan� pengembangan �peluang- peluang� dan� pengetahuan� baru� melalui� aktivitas� yang� diasosiasikan� dengan� inovasi (Vorhies, Orr, & Bush, 2011); (Voss, Sirdeshmukh, & Voss, 2008). Aktivitas ini banyak melibatkan kapabilitas R&D (Gupta, Smith, & Shalley, 2006). Kegiatan eksplorasi menjaga perusahaan tetap di depan para pesaignnya dan tekanan lingkungan melalui inovasi yang unggul (Vorhies et al., 2011).
Selanjutnya� untuk� menjelaskan� konsep� ambidexterity �dalam� konteks� pemasaran atau yang dikenal dengan �contextual marketing ambidexterity�, (Andriopoulos & Lewis, 2009)� menggunakan� dua� pendekatan,� yakni: Pertama,� pendekatan� architectural �atau structural� ambidexterity� dimana� perusahaan� harus membangun� dual� structures� dan strategi yang berbeda untuk mendiferensiasikan efforts, memfokuskan sumber daya pada salah satu atau bentuk lain dari inovasi (incremental/exploitation dan radical/exploration innovation)� yang� dilakukan� secara� simultan. Kedua, pendekatan kontekstual (contextual approach) dimana manajemen perusahaan membangun� perilaku dan social means untuk mengintegrasikan aktivitas exploitation dan exploration secara simultan pada setiap level organisasi (Moon & Huh, 2011), dimana walaupun mereka� dianggap� sebagai� aktivitas �pemasaran� yang� �paradox�� namun� sinergi� antara keduanya� sangat� dimungkinkan� sehingga� dapat� memberikan� kontribusi� positif� bagi kinerja perusahaan.
Dengan menggunakan dua pendekatan tersebut, (Andriopoulos & Lewis, 2009), memberikan kerangka alternatif untuk mengevaluasi tensi eksplorasi dan eksploitasi dan pengelolaannya.� Dari� hasil� studinya,� mereka� menyimpulkan� terdapat� tiga� kelompok paradoks dari inovasi, yakni: strategic intent (profit-breakthroughs), customer orientation (tight-loose� coupling), dan� personal drivers �(discipline-passion).
Konsep� �marketing� ambidexterity� dapat� juga� dijelaskan� melalui pendekatan� dari� (Gibson & Birkinshaw, 2004)� dan� (Sok, O�Cass, & Sok, 2013) yang membandingkan� konsep� structural� dan� contextual� ambidexterity.� Dimana� dalam� contextual ambidexterity terdapat empat karakteristik perilaku ambidextrous yang dapat dimiliki� pegawai� perusahaan� mulai� dari� senior� eksekutif� sampai dengan� front-line workers,� yakni� sebagai� berikut:� (1)� individu� ambidextrous� mengambil� inisiatif� dan waspada terhadap peluang bahkan diluar pekerjaannya sendiri;� (2) individu ambidextrous bekerjasama dan mencari peluang untuk mengkombinasikan upaya-upaya dengan pihak lainnya; (3) individu ambidextrous merupakan agen perusahaan, selalu berusaha untuk membangun hubungan internal ; dan (4) individu ambidextrous merupakan multitaskers yang nyaman mengerjakan pekerjaan diluar pekerjaannya. Sedangkan structural ambidexterity merupakan aktivitas alignment dan adaptability yang dilakukan secara terpisah di dalam unit atau tim yang berbeda.
Metode Penelitian
Studi ini juga menggunakan pendekatan mixed methods, yakni penggabungan dua jenis penelitian sekaligus, penelitian kualitatif dan kuantitatif. Namun untuk data kualitatif pada studi ini hanya bersifat complementary (sebagai data pelengkap studi kuantitatif). Pengambilan� data� kuantitatif� dan� kualitatif� dilakukan� secara� simultan dengan menggunakan simultaniously explanatory strategy dimana pengumpulan data kuantitatif dan data kualitatif dilakukan secara bersamaan waktunya (Creswell & Creswell, 2017).
Sedangkan unit analisis yang dipilih pada studi ini adalah perusahaan menengah ke atas sebagaimana yang termaktub dalam Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah yang memiliki rata-rata omset/total penjualan lebih dari Rp 200 juta per bulan dalam tiga tahun terakhir. Peneliti memilih unit analisis perusahaan menengah karena untuk menjalankan aktivitas eksplorasi dan eksploitasi� pemasaran� pada� tingkat� tinggi� diperlukan� sumber� daya� yang� intensif sehingga perusahaan perlu menyediakan sumber daya yang cukup untuk diinvestasikan pada aktivitas marketing ambidexterity (Sok & O�Cass, 2015). Lalu untuk populasi dari penelitian ini adalah seluruh perusahaan yang bergerak dalam sektor Fast Moving Consumer Goods (FMCG) di Indonesia yang meliputi sub sektor makanan dan minuman, rokok, farmasi, kosmetik dan kebutuhan� rumah tangga (household) dan perlengkapan rumah tangga� (houseware) dengan masing-masing perusahaan memiliki rata-rata penjualan lebih dari Rp. 200 juta dalam tiga tahun terakhir. Sementara responden yang dipilih dalam studi ini adalah mereka yang menduduki posisi managerial dengan jabatan minimum manajer (Hambrick & Snow, 1977) dan� telah� bekerja� di� perusahaan� FMCG� selama minimal� tiga� tahun.
Metode penentuan sample dalam studi ini dilakukan dengan menggunakan nonprobability sampling dengan metode convenience dan purposive sampling (Cooper & Schindler, 2011). Metode pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan survey melalui kuesioner yang terdiri dari 86 indikator utama yang diuji dalam analisis inferensial. Jumlah responden yang ditargetkan minimal 90 perusahaan FMCG yang terdiri dari lima subsektor yang meliputi subsektor makanan dan minuman, rokok, kosmetik, farmasi dan produk-produk home care.
Metode pengolahan data pada studi ini mengguanakan analisis deskriptif dan analisis hubungan antar variabel, dimana dalam penggunaannya kedua motode ini tidak bisa dipisahkan antara satu dengan yang lain.� Untuk menguji model penelitian maka digunakan teknik Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) untuk menguji hubungan struktural dari rerangka konseptual yang diajukan dalam model penelitian secara simultan.
Hasil dan Pembahasan
A. Analisis Deskripsi Data
1. Cross-Functional Marketing Capabilities
Berdasarkan hasil penelitian, dapat diketahui nilai total rata-rata Brand Management Capability menunjukkan angka 4,923. Angka ini menunjukkan bahwa responden menilai kapabilitas manajemen merek yang dimiliki tim manajemen perusahaan sudah tergolong relatif tinggi yang meliputi pembangunan secara konsisten berbagai asosiasi merek yang diinginkan perusahaan ke dalam benak konsumen; pemeliharaan citra merek yang positif relatif terhadap para pesaing; adanya awareness merek perusahaan yang tinggi di pasar dari� waktu� ke� waktu;� dan� pendayagunaan� ekuitas� merek secara� sistematis berdasarkan persepsi para pelanggan untuk menentukan titik-titik saluran penjualan. Berikut ini hasil nilai total mean Cross-Functional Marketing Capabilities.
Tabel 1
Nilai Total Mean Cross-Functional
Marketing Capabilities
|
Dimensi |
Indikator |
N |
Min |
Max |
St Dev |
Mean |
Total Mean |
|
Brand Management Capabilities |
Kapamer1 |
99 |
2 |
6 |
1,035 |
5,172 |
4,923 |
|
Kapamer2 |
99 |
2 |
6 |
1,145 |
4,960 |
||
|
Kapamer3 |
99 |
2 |
6 |
1,001 |
5,131 |
||
|
Kapamer4 |
99 |
1 |
6 |
1,162 |
4,677 |
||
|
Kapamer5 |
99 |
2 |
6 |
1,163 |
4,677 |
||
|
Customer Relationship Management Capabilities |
Crm1 |
99 |
1 |
6 |
1,193 |
5,101 |
5,087 |
|
Crm2 |
99 |
1 |
6 |
1,115 |
5,101 |
||
|
Crm3 |
99 |
2 |
6 |
0,938 |
5,222 |
||
|
Crm4 |
99 |
1 |
6 |
1,014 |
4,960 |
||
|
Crm5 |
99 |
2 |
6 |
1,086 |
5,051 |
||
|
New Product Developmen Capabilities |
Npd1 |
99 |
1 |
6 |
1,324 |
4,323 |
4,427 |
|
Npd2 |
99 |
1 |
6 |
1,313 |
4,253 |
||
|
Npd4 |
99 |
1 |
6 |
1,178 |
4,616 |
||
|
Npd5 |
99 |
1 |
6 |
1,381 |
4,515 |
Sumber: Data diolah kembali oleh Peneliti, 2020
Selain Brand Management Capability, pada Customer Relationship Management Capabilities rata-rata menunjukkan angka 5,087. Angka ini menunjukkan bahwa rata-rata responden menilai Customer Relationship Management Capabilities dari� tim� manajemen� perusahaan� sudah� relatif� baik� yang� meliputi pembangunan"dialog" dengan para pelanggan yang menjadi sasaran perusahaan; adanya upaya� secara teratur mengajak para pelanggan sasaran� untuk mencoba berbagai produk perusahaan;� adanya� upaya� pemenuhan� kebutuhan� jangka� panjang� para� pelanggan agar terjadi pembelian berulang; adanya upaya memelihara loyalitas para pelanggan utama perusahaan secara sistematis; dan peningkatkan secara berkala kualitas hubungan dengan para pelanggan utama perusahaan.
Sementara untuk New Product Developmetn Capabilities, rata-rata menunjukkan angka 4,427.� Angka ini menunjukkan bahwa rata-rata responden menilai New Product Developmetn Capabilities dari tim manajemen perusahaan agak tinggi yang meliputi tingkat frekuensi perusahaan dalam meluncurkan produk baru; kemampuan secara simultan memperkenalkan beberapa macam versi produk sekaligus di sejumlah pasar yang berbeda-beda; kemampuan menanggapi berbagai permintaan spesifik di masing-masing pasar yang berbeda-beda; dan kemampuan untuk menembus berbagai pasar baru.
Berdasarkan hasil data di atas, rata-rata responden menilai Cross-Functional Marketing Capabilities dari tim manajemen sudah relatif baik atau tinggi.
2. Marketing Ambidexterity
Berdasarkan hasil penelitian, diketahui bahwa nilai total rata-rata marketing exploration menunjukkan angka 4,401. Angka ini menunjukkan bahwa rata-rata responden menilai eksplorasi pemasaran yang dilakukan oleh tim manajemen perusahaan sudah tergolong agak tinggi yang meliputi pengembangan secara berkesinambungan prosedur pemasaran baru� yang� sangat� berbeda� dari� perusahaan-perusahaan� lainnya� yang� telah mengembangkannya� di� masa� lalu;� perkenalan� secara� berkala� berbagai� prosedur� baru pemasaran yang menantang, berisiko, atau berani; penggunaan pengetahuan pasar secara konsisten� untuk� mengembangkan� berbagai� proses� baru� pemasaran;� penggunaan pengetahuan pasar untuk "thinking out of the box" dan menciptakan berbagai proses baru pemasaran yang tidak pernah dipergunakan sebelumnya.
Selain itu dalam memasarkan produk barunya, perusahaan mengembangkan proses penetapan harga yang sama sekali baru; membangun saluran penjualan dan distribusiyang sama sekali baru; mengembangkan berbagai proses pengiklanan dan/atau promosi yang sepenuhnya baru; mengembangkan berbagai metode komunikasi pemasaran yang sepenuhnya baru dengan para pelanggan; membangun berbagai proses riset pemasaran yang sepenuhnya baru; dan menerapkan berbagaijenis proses pemasaran yang sepenuhnya baru.
Berbeda dengan rata-rata aktivitas eksplorasi pemasaran yang relatif agak tinggi, rata-rata responden menilai bahwa perusahaan mereka telah melakukan marketing exploitation relatif tinggi, dimana nilai total rata-rata marketing exploitation menunjukkan angka 4,659.� Angka� ini �menunjukkan� bahwa� rata-rata� responden� menilai� eksploitasi pemasaran� yang� dilakukan� oleh� tim� manajemen� perusahaan� sudah� relatif� tinggi� yang meliputi pengecekan kembali secara konsisten informasi dari berbagai proyek dan/atau studi sebelumnya untuk memodifikasi berbagai proses pemasaran yang telah berjalan; pengembangan� berbagai� proses� baru� pemasaran� secara� berkala� dengan� mengadaptasi berbagai� ideyang� ada;� perbaikan� secara� bertahap� dan� berkalaberbagai� prosedur pemasaran� yang� ada;� peningkatan� efisiensi� dengan memfokuskan� berbagai� perubahan prosedur-prosedur� pemasaran� yang� sudah� ada.� Selain� itu� rata-rata� responden� menilai bahwa� dalam� memasarkan� produk� barunya,� perusahaan� melakukan� penyempurnaan berbagai proses penentuan harga yang telah ada; perbaikan berbagai saluran distribusi dan penjualan yang telah ada; penyempurnaan berbagai proses pengiklanan dan/atau promosi yang telah ada; penyempurnaan metode komunikasi pemasaran dengan konsumen yang sudah ada; penyempurnaan berbagai proses riset� pasar� yang sudah ada dan perbaikan berbagai proses pemasaran yang sudah ada. Dengan demikian, rata-rata responden menilai marketing ambidexterity oleh tim manajemen sudah relatif tinggi, yaitu nilai rata-rata 4,530. Berikut ini hasil nilai total mean Marketing Ambidexterity.
Tabel 2
Nilai Total Mean Marketing Ambidexterity
|
Dimensi |
Indikator |
N |
Min |
Max |
St Dev |
Mean |
Total Mean |
|
Marketing Exploration |
Eksplor1 |
99 |
1 |
6 |
1,327 |
4,343 |
4,401 |
|
Eksplor2 |
99 |
1 |
6 |
1,217 |
4,465 |
||
|
Eksplor3 |
99 |
1 |
6 |
1,153 |
4,727 |
||
|
Eksplor4 |
99 |
2 |
6 |
1,094 |
4,556 |
||
|
Eksplor5 |
99 |
1 |
6 |
1,474 |
4,263 |
||
|
Eksplor7 |
99 |
1 |
6 |
1,229 |
4,384 |
||
|
Eksplor8 |
99 |
1 |
6 |
1,381 |
4,253 |
||
|
Eksplor9 |
99 |
1 |
6 |
1,287 |
4,283 |
||
|
Marketing Exploitation |
Eksploit1 |
99 |
1 |
6 |
1,064 |
4.667 |
4,630 |
|
Eksploit2 |
99 |
2 |
6 |
0,994 |
4.596 |
||
|
Eksploit3 |
99 |
1 |
6 |
1,239 |
4,586 |
||
|
Eksploit4 |
99 |
1 |
6 |
1,222 |
4,404 |
||
|
Eksploit5 |
99 |
1 |
6 |
1,063 |
4,596 |
||
|
Eksploit6 |
99 |
2 |
6 |
1,101 |
4,667 |
||
|
Eksploit7 |
99 |
1 |
6 |
1,149 |
4,747 |
||
|
Eksploit8 |
99 |
2 |
6 |
1,188 |
4,596 |
||
|
Eksploit9 |
99 |
1 |
6 |
1,089 |
4,808 |
Sumber: Data diolah kembali oleh Peneliti, 2020
B. Hasil Pengujian Hipotesis
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis didapatkan nilai koefisien jalur cross-functional marketing capabilities terhadap marketing ambidexterity sebesar 0,44 dengan T-Values sebesar 4,131 dan P Values 0,000 (<0,05). Terdapat tiga dimensi yang memberikan kontribusi pada kapabilitas pemasaran lintas fungsional yang meliputi brand management, new product development, dan customer relationship management. Hal ini dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 3
Path Coeficients Structural Model C-FMCap
|
|
Standard Deviation (STDE) |
T� Statistics (|O/STDEV|) |
p Values |
|
C-FMCap� → BM |
0.011 |
88.629 |
0.000 |
|
C-FMCap� → CRM |
0.028 |
31.887 |
0.000 |
|
C-FMCap� → NPD� |
0.019 |
48.126 |
0.000 |
�� Keterangan:
�� C-FMCap:� Cross-Functional Marketing Capabilitie;
� BM:� Brand Management;
� CRM:� Customer relationship anagement;
� NPD:� New Product Development
Sedangkan untuk besaran pengaruh yang diberikan C-FMCap terhadap MA mengalami penurunan, dimana nilai path� coefficient� C-FMCap terhadap MA pada awalnya (tanpa interaksi dengan PTE) sebesar 0.394, T statistics 4.131 (two-tailed test dan P values sebesar 0,000 atau < 0,05). Namun setelah ada efek moderasi dari PTE, nilai path coefficient C-FMCap*PTE terhadap MA menjadi tidak signifikan, dimana nilai path coefficient C-FMCap*PTE menjadi sebesar 0.026 dengan T statistics 0.369 p values 0.712 (p > 0.05).
Tabel 4
Path CoefficientC-FMCap
|
Paths� |
Standard Deviation (STDE) |
T� Statistics (|O/STDEV|) |
p Values |
|
C-FMCap� → MA |
0.095 |
4.131 |
0.000 |
|
C-FMCap*PTE → MA |
0.070 |
0.369 |
0.712 |
�������� Keterangan:
�������� C-FMCap: Cross-Functional Marketing Capabilitie;
�������� MA: Marketing Ambidexterity
�������� PTE: Perceived Task Environment
Temuan pada studi ini, konsisten dengan kesimpulan (Vorhies et al., 2011) yang menyatakan� bahwa� terdapat� hubungan� yang� kuat� antara� marketing� exploration� dan exploitation dan kapabilitas pemasaran. Namun (Vorhies et al., 2011) menyatakan bahwa dalam hubungan� keduanya, marketing� ambidexterity� sebagai� antecedent �dari� kapabilitas pemasaran. Sedangkan pada studi ini sebaliknya kapabilitas pemasaran merupakan antecedent dari marketing ambidexterity. Dimana, (Vorhies et al., 2011) berpendapat� bahwa marketing ambidexterity tergolong higher level capabilities dibandingkan dengan BM, NPD dan CRM yang bersifat lower level capabilities. Dengan demikian, untuk studi ini peneliti berargumentasi bahwa marketing ambidexterity merupakan lowerlevel marketing capabilities atau tergolong operational-level capabilities dibandingkan dengan cross-functional marketing capabilities.
Argumentasi peneliti di atas diperkuat oleh temuan dari Mu (2015)� yang� menyatakan bahwa kapabilitas pemasaran yang� diwujudkan dalam� bentuk� market� sensing,� customer� engaging� dan� partner� linking� dapat� menjadi pendorong aktivitas marketing ambidexterity dan bukan sebaliknya. Pendapat pada studi ini juga diperkuat oleh salah satu bagian teori yang telah dibangun oleh (Neil A. Morgan, 2012) yang menyatakan bahwa marketing capabilities bersama-sama� dengan marketing resources akan� memengaruhi� implementasi� strategi� pemasaran� (program� alignment/konfigurasi program dan resource deployment/alokasi sumber daya). Dimana program atau alokasi sumber daya tersebut selanjutnya akan memengaruhi positional advantages dan kinerja pasar serta kinerja keuangan.
Berdasarkan temuan pada studi ini, maka kapabilitas brand management yang dapat ditingkatkan oleh perusahaan meliputi: (1) mengidentifikasi brand positioning yang bernilai bagi pelanggan secara berkala dengan mempergunakan pemahaman� mendalam mengenai pelanggan; (2) mendayagunakan brand equity secara sistematis berdasarkan persepsi para pelanggan untuk menentukan titik-titik saluran penjualan, dan (3) memelihara citra merek yang positif relatif terhadap para pesaing.
Selanjutnya pada kapabilitas new product development yang dapat ditingkatkan meliputi: (1) kemampuan memperkenalkan beberapa macam versi produk sekaligus di sejumlah pasar yang berbeda-beda secara simultan; (2) kemampuan menembus berbagai pasar baru, dan (3) meluncurkan produk-produk baru secara berkala.
Lalu untuk customer relationship management dari hasil studi ini, meliputi: (1) memelihara loyalitas para pelanggan utama secara sistematis, (3) meningkatkan kualitas hubungan secara berkala dengan para pelanggan utama, dan (5) membangun suatu "dialog" dengan para pelanggan sasaran.
Ketiga dimensi cross-functional marketing capabilities di atas, diharapkan akan membantu perusahaan dalam menjalankan aktivitas eksplorasi dan eksploitasi pemasaran (marketing ambidexterity) pada tingkat tinggi. Aktivitas eksplorasi pemasaran yang dimaksud antara lain menciptakan proses atau prosedur baru pemasaran yang sangat berbeda dari perusahaan-perusahaan lainnya yang telah mengembangkannya di masa lalu (Vorhies et al., 2011) dan (O�Cass et al., 2014). Proses baru pemasaran tersebut diciptakan melalui pengembangan pengetahuan tentang pasar untuk "thinking out of the box".� Sedangkan untuk aktivitas eksploitasi pemasaran yang dimaksud antara lain memodifikasi dan mengembangkan proses pemasaran yang sudah ada meliputi pengembangan proses atau prosedur pemasaran� yang� telah� ada� termasuk� periklanan, promosi, saluran distribusi dan penjualan, metode komunikasi dan strategi harga serta proses riset pemasaran yang ada.
Kesimpulan
Berdasarkan hasil studi, dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan Cross-Functional Marketing Capabilities (C-FMCap) terhadap marketing ambidexterity. Temuan ini sesuai dengan temuan studi sebelumnya, yang menyatakan bahwa terdapat hubungan yang kuat antara marketing exploration dan exploitation dan kapabilitas pemasaran. Oleh karena itu, untuk meningkatkan kemampuan dan aktivitas marketing ambidexterity, disarankan agar perusahaan meningkatkan kapabilitas pemasaran lintas fungsional meliputi kapabilitas brand management, new product development (NPD), dan customer relationship management (CRM). C-FMCap dapat menjadi pendorong bagi pelaksanaan aktivitas marketing ambidexterity untuk mencapai posisi pasar yang selanjutnya dapat menunjang kinerja superior pemasaran.
BIBLIOGRAFI
Aaker, David A. (2009). Managing brand equity. simon and schuster. Google Scholar
Adler, Paul S., Goldoftas, Barbara, & Levine, David I. (1999). Flexibility versus efficiency? A case study of model changeovers in the Toyota production system. Organization Science, 10(1), 43�68. Google Scholar
Andriopoulos, Constantine, & Lewis, Marianne W. (2009). Exploitation-exploration tensions and organizational ambidexterity: Managing paradoxes of innovation. Organization Science, 20(4), 696�717. Google Scholar
Awwad, Abdulkareem, & Akroush, Mamoun N. (2016). New product development performance success measures: an exploratory research. EuroMed Journal of Business. Google Scholar
Benner, Mary J., & Tushman, Michael L. (2003). Exploitation, exploration, and process management: The productivity dilemma revisited. Academy of Management Review, 28(2), 238�256. Google Scholar
Cooper, D. R., & Schindler, Pamela S. (2011). Business Research Methods�. McGraw-Hill. Americas, New York. Google Scholar
Creswell, John W., & Creswell, J. David. (2017). Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. Sage publications. Google Scholar
Day, George S., & Montgomery, David B. (1999). Charting new directions for marketing. Journal of Marketing, 63(4_suppl1), 3�13. Google Scholar
de Visser, Leonie, van der Knaap, Lisette J., van de Loo, Aurora J. A. E., Van der Weerd, C. M. M., Ohl, Frauke, & van den Bos, Ruud. Trait anxiety affects decision-making differently in healthy men and women: towards gender-specific endophenotypes of anxiety, 48 Neuropsychologia 1598�1606 (2010). Google Scholar
De Wulf, Kristof, Odekerken-Schr�der, Gaby, & Iacobucci, Dawn. (2001). Investments in consumer relationships: A cross-country and cross-industry exploration. Journal of Marketing, 65(4), 33�50. Google Scholar
Gibson, Cristina B., & Birkinshaw, Julian. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209�226. Google Scholar
Gupta, Anil K., Smith, Ken G., & Shalley, Christina E. (2006). The interplay between exploration and exploitation. Academy of Management Journal, 49(4), 693�706. Google Scholar
Hambrick, Donald C., & Snow, Charles C. (1977). A Contextual Model of Strategic Decision Making in Organizations. Academy of Management Proceedings, 1977(1), 109�112. Academy of Management Briarcliff Manor, NY 10510. Google Scholar
Jayachandran, Satish, Sharma, Subhash, Kaufman, Peter, & Raman, Pushkala. (2005). The role of relational information processes and technology use in customer relationship management. Journal of Marketing, 69(4), 177�192. Google Scholar
March, James G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71�87. Google Scholar
McAlister, Leigh, Srinivasan, Raji, & Kim, MinChung. (2007). Advertising, research and development, and systematic risk of the firm. Journal of Marketing, 71(1), 35�48. Google Scholar
Mizik, Natalie, & Jacobson, Robert. (2003). Trading off between value creation and value appropriation: The financial implications of shifts in strategic emphasis. Journal of Marketing, 67(1), 63�76. Google Scholar
Moon, Sang Mi, & Huh, Moon Goo. (2011). Building organizational ambidexterity. GSTF Business Review (GBR), 1(2), 114. Google Scholar
Moorman, Christine, & Miner, Anne S. (1997). The impact of organizational memory on new product performance and creativity. Journal of Marketing Research, 34(1), 91�106. Google Scholar
Morgan, Neil A. (2012). Marketing and business performance. Journal of the Academy of Marketing Science, 40(1), 102�119. Google Scholar
Morgan, Robert M., & Hunt, Shelby D. (1994). The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing, 58(3), 20�38. Google Scholar
O�Cass, Aron, Heirati, Nima, & Ngo, Liem Viet. (2014). Achieving new product success via the synchronization of exploration and exploitation across multiple levels and functional areas. Industrial Marketing Management, 43(5), 862�872. Google Scholar
Pitt, Leyland, Napoli, Julie, & Van Der Merwe, Rian. (2003). Managing the franchised brand: The franchisees� perspective. Journal of Brand Management, 10(6), 411�420. Google Scholar
Ramaswami, Sridhar N., Srivastava, Rajendra K., & Bhargava, Mukesh. (2009). Market-based capabilities and financial performance of firms: insights into marketing�s contribution to firm value. Journal of the Academy of Marketing Science, 37(2), 97�116. Google Scholar
Reinartz, Werner, Thomas, Jacquelyn S., & Kumar, Viswanathan. (2005). Balancing acquisition and retention resources to maximize customer profitability. Journal of Marketing, 69(1), 63�79. Google Scholar
Salomo, S�ren, Keinschmidt, Elko J., & De Brentani, Ulrike. (2010). Managing new product development teams in a globally dispersed NPD program. Journal of Product Innovation Management, 27(7), 955�971. Google Scholar
Sethi, Rajesh, Smith, Daniel C., & Park, C. Whan. (2001). Cross-functional product development teams, creativity, and the innovativeness of new consumer products. Journal of Marketing Research, 38(1), 73�85. Google Scholar
Sok, Phyra, & O�Cass, Aron. (2015). Achieving service quality through service innovation exploration�exploitation: the critical role of employee empowerment and slack resources. Journal of Services Marketing. Google Scholar
Sok, Phyra, O�Cass, Aron, & Sok, Keo Mony. (2013). Achieving superior SME performance: Overarching role of marketing, innovation, and learning capabilities. Australasian Marketing Journal (AMJ), 21(3), 161�167. Google Scholar
Srivastava, Rajendra K., Shervani, Tasadduq A., & Fahey, Liam. (1999). Marketing, business processes, and shareholder value: an organizationally embedded view of marketing activities and the discipline of marketing. Journal of Marketing, 63(4_suppl1), 168�179. Google Scholar
�
Vorhies, Douglas W., Orr, Linda M., & Bush, Victoria D. (2011). Improving customer-focused marketing capabilities and firm financial performance via marketing exploration and exploitation. Journal of the Academy of Marketing Science, 39(5), 736�756. Google Scholar
Voss, Glenn B., Sirdeshmukh, Deepak, & Voss, Zannie Giraud. (2008). The effects of slack resources and environmentalthreat on product exploration and exploitation. Academy of Management Journal, 51(1), 147�164. Google Scholar
Wei, Zelong, Zhao, Jie, & Zhang, Chenlu. (2014). Organizational ambidexterity, market orientation, and firm performance. Journal of Engineering and Technology Management, 33, 134�153. Google Scholar
|
Copyright holder: Peppy Fachrial, Lira Agusinta (2022)
|
|
First publication right: Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
|
|
This article is licensed under:
|
