Syntax Literate: Jurnal
Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398
Vol. 7, No.
10, Oktober 2022
PENGARUH KOMPENSASI FINANSIAL DAN PENGEMBANGAN KARIER TERHADAP
TURNOVER INTENTIONS MELALUI EMPLOYEE ENGAGEMENT
Indra Adithya Wibisana Irawan1*, Justine Tanuwijaya2
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Trisakti, Indonesia
Email: [email protected]1,
[email protected]2
Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh kompensasi finansial dan pengembangan karier terhadap turnover intentions melalui employee engagement. Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan data primer dengan cara membagikan kuesioner kepada karyawan tetap milenial Grup XYZ dengan data yang dihimpun sebanyak 180 responden menggunakan analisis SEM (Structural Equation Modeling). Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa secara langsung kompensasi finansial memiliki pengaruh positif signifikan terhadap employee engagement, pengembangan karier memiliki pengaruh positif signifikan terhadap employee engagement, kompensasi finansial memiliki pengaruh negatif signifikan terhadap turnover intentions, pengembangan karier memiliki pengaruh negatif signifikan terhadap turnover intentions, dan employee engagement memiliki pengaruh positif signifikan terhadap turnover intentions. Adapun pengaruh tidak langsungnya bahwa kompensasi finansial memiliki pengaruh positif signifikan terhadap turnover intentions melalui employee engagement, dan pengembangan karier memiliki pengaruh positif signifikan terhadap turnover intentions melalui employee engagement.
Kata
Kunci: Milenial, Kompensasi Finansial, Pengembangan Karier, Employee Engagement, Turnover Intentions
Abstract
This study aims to analyze the effect of financial
compensation and career development on turnover intentions through employee
engagement. The data collection technique in this study used primary data by
distributing questionnaires to millennial employees of the XYZ Group with data
collected as many as 180 respondents using SEM (Structural Equation Modeling)
analysis. The results of this study indicate that financial compensation
directly has a significant positive effect on employee engagement, career
development has a significant positive effect on employee engagement, financial
compensation has a significant negative effect on turnover intentions, career
development has a significant negative effect on turnover intentions, and
employee engagement. has a significant positive effect on turnover intentions.
The indirect effect is that financial compensation has a significant positive
effect on turnover intentions through employee engagement, and career
development has a significant positive effect on turnover intentions through
employee engagement.
Keywords: Millennials, Financial Compensation, Career Development, Employee
Engagement, Turnover Intentions
Pendahuluan
Secara umum perusahaan memiliki tujuan pencapaian yang biasanya direpresentasikan melalui visi dan misi perusahaan. Bagaimana perusahaan dapat mencapai tujuannya yaitu salah satunya tidak terlepas dari peran penting sumber daya manusia yang ada di dalamnya. Sumber daya manusia merupakan elemen penting yang dapat membantu terlaksananya pencapaian tujuan perusahaan. (Rahman & Syahrizal, 2019) menjelaskan bahwa sumber daya manusia adalah kunci untuk menentukan apakah tujuan organisasi tercapai atau tidak. Oleh karena itu organisasi harus memiliki pikiran, perasaan, dan keinginan untuk mempengaruhi kehendak karyawan dalam organisasi, dan organisasi dapat dikatakan tidak berhasil dalam hal manajemen sumber daya manusia jika organisasi tidak dapat mempertahankan karyawannya. Banyak sekali isu-isu strategis terkait sumber daya manusia dimana salah satunya bonus demografi dan dampaknya pada jumlah generasi milenial yang masuk sebagai angkatan kerja. Bonus demografi sendiri menurut Kementerian Pemberdayaan Perempuan dan Perlindungan Anak dan Badan Pusat Statistik (2018) merupakan fenomena dimana proporsi jumlah penduduk usia produktif berada di atas dua per tiga dari jumlah penduduk keseluruhan dimana secara tidak langsung akan meningkatkan suplai angkatan kerja. Menurut Badan Keluarga Berencana Nasional (2018), Indonesia akan mengalami bonus demografi pada rentang waktu antara 2020-2030. Pada saat itu jumlah usia angkatan kerja (15-64 tahun) mencapai 70 persen dari total penduduk Indonesia. Jumlah tersebut lebih dari setengahnya merupakan generasi milenial (Sutikno, 2020). Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan (Hewitt, 2016) dimana menyebutkan pula bahwa pada tahun 2020 generasi milenial akan menjadi generasi terbesar dalam dunia kerja.
Berdasarkan Badan Pusat Statistik Indonesia memiliki 56.761.053 angkatan kerja milenial atau 45% dari total angkatan kerja Indonesia (Irawan, 2021). Jika melihat pada Tabel 1 hal ini memperlihatkan bahwa tahun 2019 proporsi angkatan kerja generasi milenial sudah mengalami peningkatan signifikan dan menjadi angkatan kerja yang dominan diantara angkatan kerja generasi X dan Baby Boomers. Adapun data angkatan kerja generasi baby boomers, generasi X, dan generasi milenial Indonesia tahun 2016-2019 adalah sebagai berikut.
Tabel 1 Proporsi
Angkatan Kerja Indonesia 2016-2019
|
Generasi |
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
||||
|
Angkatan Kerja yang Bekerja |
Proporsi (%) |
Angkatan Kerja yang Bekerja |
Proporsi (%) |
Angkatan Kerja yang Bekerja |
Proporsi (%) |
Angkatan Kerja yang Bekerja |
Proporsi (%) |
|
|
Generasi Milenial |
46.130.831 |
39 |
44.194.060 |
36 |
46.484.577 |
38 |
56.761.053 |
45 |
|
Generasi X |
53.135.683 |
45 |
56.532.930 |
47 |
56.197.640 |
45 |
55.009.435 |
43 |
|
Baby Boomers |
19.145.459 |
16 |
20.295.433 |
17 |
21.322.733 |
17 |
14.744.631 |
12 |
|
Total |
118.411.973 |
100 |
121.022.423 |
100 |
124.004.950 |
100 |
126.515.119 |
100 |
Sumber: Data dari BPS 2016-2019 telah diolah Kembali
Banyaknya angkatan generasi milenial Indonesia juga dialami oleh Grup XYZ. Perusahaan yang memiliki 226.140 karyawan ini rata-rata memiliki 70% karyawan milenial yang dapat dilihat pada Grafik 1. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan milenial Grup XYZ mendominasi. IDN Research Institute (2019) mengungkapkan bahwa banyaknya karyawan milenial mendorong Grup XYZ mengubah cara berbisnis menyesuaikan dengan milenial.
Sumber: Data dari Laporan Tahunan XYZ 2015-2018 telah diolah kembali
Grafik 1 Data Karyawan Berdasarkan Generasi
Peningkatan generasi milenial tentu menjadi tantangan
bagi perusahaan termasuk Grup XYZ, banyak pandangan negatif dan keluhan yang berkembang di masyarakat terkait hal ini.
Salah satu perubahan yang signifikan adalah bahwa karyawan milenial memiliki sikap yang berbeda, keterampil, dan karakteristik dibanding generasi lain (Komari, 2019). Menurut (Irawan & Komara, 2022) mengatakan bahwa
beberapa pemimpin perusahaan yang berasal dari generasi sebelumnya
(generasi baby
boomers dan generasi X) mulai
mengeluhkan sikap-sikap generasi milenial saat harus bekerja
sama dengan mereka. Hal ini dibenarkan oleh (Mulyanti, 2021)dimana karyawan generasi milenial memiliki etos kerja yang unik bila dibandingkan
dengan kolega mereka yang lebih berpengalaman. Mereka juga dinilai tidak sama
dengan generasi sebelumnya dalam kacamata yang negatif. Terdapat empat karakteristik utama para milenial yaitu tidak punya keterikatan dalam pekerjaan, memiliki perspektif global yang tergambar dalam interaksi mereka sehari-hari, cara pandang mereka tidak terbatas dan punya pendekatan yang berbeda dalam banyak hal,
serta ingin bebas dari aturan
tempat kerja dan standar kinerja perusahaan (Irawan, 2021).
Selain itu karyawan generasi milenial dianggap generasi tidak setia pada perusahaan dan sering disebut sebagai ‘kutu loncat’, milenial dianggap skeptis terhadap komitmen jangka panjang, dan dikatakan menginginkan fleksibilitas yang lebih besar dalam karier mereka. Hal ini dijelaskan pula oleh (Irawan, 2021) bahwa beberapa perusahaan mengeluhkan tingginya tingkat turnover (pergantian karyawan) milenial di kantor masing-masing yang tentunya membuat departemen Sumber Daya Manusia kebingungan menghadapi hal ini. Sunarsihanto sebagai Ketua Perhimpunan Manajemen Sumber Daya Manusia Indonesia dalam (Idayanti & Poroe, 2021) menambahkan para milenial memiliki attention span (rentang perhatian) yang lebih cepat dibandingkan generasi sebelumnya dimana hal ini membuat gaya komunikasi dan cara hidup mereka berbeda. Oleh sebab itu tidaklah mengherankan jika mereka juga berharap perkembangan diri yang lebih cepat, mereka ingin berganti posisi dan karier yang lebih cepat juga, dibandingkan generasi terdahulu. Permasalahan ini harus menjadi perhatian perusahaan, menurut (Haqqy & Susanty, 2018) bahwa perusahaan memerlukan adanya cara untuk mengelola karyawan agar dapat menciptakan keseimbangan antara kebutuhan pegawai dengan tuntutan perusahaan sehingga dapat menciptakan produktivitas yang tinggi dan saling menguntungkan kedua belah pihak. Perusahaan yang kurang dalam pengelolaan karyawan dengan baik menimbulkan ketidakpuasan dari karyawan dan dapat berdampak pada perpindahan karyawan atau turnover.
Fenomena ‘kutu loncat’ juga diperjelas dengan survei yang dilakukan oleh (Irawan, 2021) mengenai tingkat kesetiaan karyawan milenial dilihat dari lamanya bekerja bahwa tercatat lamanya bekerja hanya 2 tahun memperoleh persentase paling tinggi yaitu 46,5% dan paling sedikit yang bekerja lebih dari 5 tahun sebesar 9,5%. Lebih jelasnya dapat dilihat pada grafik di bawah ini.
Grafik 2 Tingkat Kesetiaan
Karyawan Milenial dari Lamanya Bekerja
IDN Research Institute pata tahun 2019 juga menambahkan bahwa milenial merupakan generasi yang tingkat loyalitasnya terhadap perusahaan rendah hanya 2-3 tahun waktu paling ideal bagi milenial untuk bekerja di perusahaan. Milenial yang memiliki tingkat loyalitasnya terhadap perusahaan rendah menyebabkan terjadinya turnover yang tinggi pada generasi ini. (Jones et al., 2007) mengatakan turnover merupakan masalah yang sering diabaikan namun penting bagi para praktisi bisnis. Turnover sangat penting bagi manajemen untuk mempelajari mengapa karyawan mengembangkan niat untuk berhenti dari pekerjaan mereka, karena tingkat turnover yang tinggi secara substansial dapat merugikan moral organisasi. Riset yang dilakukan oleh (Carnegie, 2018) di 6 kota besar di Indonesia pada tahun 2016 menunjukkan bahwa hampir 60% karyawan milenial berencana mengundurkan diri apabila disengaged. Riset ini juga menjelaskan bahwa hanya 25% saja karyawan milenial yang terlibat sepenuhnya dengan perusahaan tempat mereka bekerja. Hal ini memperlihatkan bahwa terdapat pengaruh engagement dan turnover intentions. Sesuai dengan yang dijelaskan (Affini & Surip, 2013) bahwa engagement berpengaruh terhadap turnover intention. Dimana employee engagement dapat menurunkan kecenderungan untuk berpindah pekerjaan (Rachman & Dewanto, 2016). Ketika employee engagement meningkat maka akan menurunkan turnover intentions, dengan kata lain jika karyawan memiliki engagement tinggi dengan perusahaan maka akan semakin cenderung bertahan dalam perusahaan dan tidak memiliki keinginan untuk bepindah atau keluar dari perusahaan (Kristanti et al., 2015). Pendapat lain pun menjelaskan keterikatan karyawan dengan perusahaan perlu terus dijaga dan ditingkatkan agar karyawan tetap merasa terikat (Laksono & Wardoyo, 2019). Ketika karyawan sudah terikat karyawan memiliki suatu kesadaran terhadap tujuan perannya untuk memberikan layanannya sehingga membuat karyawan akan memberikan seluruh kemampuan terbaiknya (Fauziridwan et al., 2018). Selain itu, (Natalia & Rosiana, 2017) menjelaskan pengaruh engagement dan turnover intentions juga ada hubungannya dengan faktor usia dimana pekerja muda memiliki tingkat turnover yang lebih tinggi daripada pekerja yang lebih tua sehingga tidak heran tingkat turnover karyawan milenial lebih tinggi dibandingkan generasi sebelumnya. (Hewitt, 2016) menjelaskan bahwa tingkat engagement karyawan generasi milenial hanya 63% saja, lebih rendah dibandingkan generasi X sebesar 66% dan baby boomers sebesar 70%. Padahal menurut (Fahreza et al., 2019) tingkat engagement yang tinggi memiliki hubungan dengan kinerja keuangan sebuah perusahaan. Tentu hal ini harus menjadi perhatian karena engagement karyawan milenial yang rendah akan mempengaruhi kinerja perusahaan. Setiap peningkatan lima persen tingkat engagement akan meningkatkan pertumbuhan penerimaan sebesar tiga persen. Hal inilah yang menjadi tantangan bagi perusahaan untuk dapat meningkatkan engagement.
Terdapat indikasi mengenai permasalahan turnover yang terjadi di Grup XYZ. Berdasarkan Laporan Tahunan 2019 PT A Tbk yang menjadi bagian dari Grup XYZ dan salah satu perusahaan yang memiliki jumlah karyawan paling banyak di Grup XYZ mengalami penurunan jumlah karyawan yang cukup signifikan sebesar 18,19% atau sebanyak 8.593 karyawan. Dimana 6.122 karyawan yang keluar dari perusahaan diantaranya merupakan karyawan milenial. Selanjutnya PT B Tbk pada Laporan Tahunan 2019 yang juga merupakan salah satu perusahaan di Grup XYZ mengalami turnover karyawan dengan tingkat turnover pada tahun 2019 mencapai 47,3% yang mana meningkat dibanding tahun sebelumnya yang hanya 15,57%. Selain itu, masa kerja karyawan dibawah lima tahun masih cukup tinggi di beberapa anak perusahaan yang merupakan bagian dari Grup XYZ. PT C Tbk pada laporan tahunannya mencatat karyawan dengan masa kerja dibawah lima tahun pada tahun 2019 mendominasi sebesar 44,4% dari total keseluruhan 35.404 karyawan. Adapula PT D Tbk mencatat pada laporan tahunannya dari total 1.424 karyawan sebesar 37,64% merupakan paling tinggi memiliki masa kerja di bawah lima tahun.
Selain engagement, turnover karyawan dipengaruhi oleh pengembangan karier dan kompensasi finansial. Menurut (Rahman & Syahrizal, 2019) kompensasi dan pengembangan karier memiliki pengaruh negatif terhadap turnover intentions, yang berarti jika kompensasi disediakan oleh perusahaan maka dapat memenuhi kebutuhan karyawan. Selain itu jika pengembangan karier dalam perusahaan berjalan baik, keinginan karyawan untuk meninggalkan perusahaan akan berkurang. Hal ini sependapat dengan (Bibowo & Masdupi, 2015) bahwa kompensasi dan pengembangan karier secara bersama-sama berpengaruh terhadap turnover intentions. Menurut IDN Research Institute ada beberapa faktor pertimbangan karyawan milenial berpindah perusahaan. Pada Grafik 3 dapat dilihat bahwa dua faktor paling tinggi pertimbangan karyawan milenial berpindah perusahaan yaitu dikarenakan faktor pengembangan diri/karier sebesar 26,5% diikuti faktor gaji/kompensasi sebesar 17,1%.
Sumber: IDN Research Institute (2019)
Grafik 3 Faktor-faktor Pertimbangan Milenial Berpindah Perusahaan
Kompensasi adalah fungsi strategis sumber daya manusia yang memberikan pengaruh signifikan terhadap fungsi sumber daya
manusia lainnya
Pengembangan karier adalah
proses peningkatan kemampuan
kerja individu yang dicapai dalam rangka
mencapai karier yang diinginkan
Metode Penelitian
Objek dalam penelitian ini adalah adalah karyawan tetap milenial Grup XYZ. Grup XYZ adalah holding company yang merupakan perusahaan konglomerasi dimana memiliki tujuh lini bisnis diantaranya otomotif, jasa keuangan, alat berat dan pertambangan, agribisnis, teknologi informasi, infrastruktur dan logisitik serta properti. Populasi pada penelitian ini adalah seluruh karyawan tetap milenial Grup XYZ, dimana besaran sampel sebanyak 180 responden dihitung menggunakan rumus Hair yaitu ukuran sampel tergantung pada jumlah indikator dikali 5 sampai 10. Penelitian ini menggunakan metode Structural Equation Modeling atau SEM untuk melakukan pengolahan data. Menurut (Santoso, 2012) bahwa metode SEM adalah gabungan dari analisis faktor dan regresi yang dapat menjelaskan hubungan diantara variabel-variabel. Aplikasi pendukung SEM yang digunakan dalam penelitian ini adalah IBM SPSS AMOS 26.
Hasil dan Pembahasan
Uji Validitas dan Reliabilitas
(Pre-Test)
Berdasarkan hasil uji validitas (pre-test) pada keempat variabel penelitian diperoleh hasil bahwa terdapat tiga indikator yang tidak valid karena memiliki nilai Factor Loading di bawah 0,5 sehingga dilakukan penghapusan pada tiga indikator tersebut. Adapun untuk hasil uji reliabilitas pada keempat variabel memiliki nilai Cronbach’s Alpha di atas 0,70 sehingga dapat disimpulkan bahwa kuesioner yang disebarkan akan memberikan hasil yang konsisten.
Identifikasi Model
Computation of Degrees of
Freedom
|
Number of distinct sample moments |
561 |
|
Number of distinct parameters to be estimated |
71 |
|
Degrees of freedom |
490 |
Sumber: Data diolah oleh penulis
IBM SPSS AMOS 26
Berdasarkan tabel di atas, menunjukkan bahwa Degree of Freedom atau DF > 0 sehingga data tersebut termasuk ke dalam kategori over-identified dan positif. Hal ini berarti peneliti dapat melanjutkan pengujian ke tahap selanjutnya yaitu uji model pengukuran.
Uji Model Pengukuran
Tabel 3 Uji Validitas dan Reliabilitas (Sebelum Penghapusan)
|
Variabel |
Indikator |
Uji
Validitas |
Uji
Reliabilitas |
|||
|
Factor Loading ≥0,5 |
Kesimpulan |
CR ≥0,7 |
AVE ≥0,5 |
Kesimpulan |
||
|
Kompensasi |
KF1 |
0,749 |
Valid |
0,9 |
0,5 |
Reliabel |
|
KF2 |
0,722 |
Valid |
||||
|
KF3 |
0,713 |
Valid |
||||
|
KF5 |
0,708 |
Valid |
||||
|
KF7 |
0,577 |
Valid |
||||
|
KF8 |
0,645 |
Valid |
||||
|
KF9 |
0,701 |
Valid |
||||
|
K11 |
0,573 |
Valid |
||||
|
K12 |
0,677 |
Valid |
||||
|
K13 |
0,690 |
Valid |
||||
|
Pengembangan Karier |
PK1 |
0,669 |
Valid |
0,9 |
0,6 |
Reliabel |
|
PK2 |
0,619 |
Valid |
||||
|
PK3 |
0,893 |
Valid |
||||
|
PK4 |
0,863 |
Valid |
||||
|
PK5 |
0,838 |
Valid |
||||
|
PK6 |
0,872 |
Valid |
||||
|
PK7 |
0,849 |
Valid |
||||
|
PK8 |
0,639 |
Valid |
||||
|
Employee Engagement |
EE1 |
0,596 |
Valid |
0,9 |
0,5 |
Reliabel |
|
EE2 |
0,730 |
Valid |
||||
|
EE3 |
0,720 |
Valid |
||||
|
EE4 |
0,618 |
Valid |
||||
|
EE5 |
0,631 |
Valid |
||||
|
EE6 |
0,711 |
Valid |
||||
|
EE7 |
0,772 |
Valid |
||||
|
EE8 |
0,804 |
Valid |
||||
|
EE9 |
0,722 |
Valid |
||||
|
EE10 |
0,411 |
Tidak Valid |
||||
|
EE11 |
0,635 |
Valid |
||||
|
EE12 |
0,754 |
Valid |
||||
|
Turnover Intentions |
TI1 |
0,959 |
Valid |
0,9 |
0,8 |
Reliabel |
|
TI2 |
0,852 |
Valid |
||||
|
TI3 |
0,860 |
Valid |
||||
Sumber: Data diolah oleh penulis
IBM SPSS AMOS 26
Pada tabel di atas menunjukkan bahwa terdapat 1 indikator yang dinyatakan tidak valid dan keseluruhan variabel dinyatakan reliabel. Indikator yang dinyatakan tidak valid terdapat pada Employee Engagement (EE10), dimana indikator ini memiliki nilai 0,411 ≤ 0,5. Berdasarkan hasil ini akan dilakukan pengujian ulang dengan menghapus indikator yang dianggap tidak valid. Berikut adalah hasil pengujian ulang setelah penghapusan.
Tabel 4 Uji Validitas dan Reliabilitas (Setelah Penghapusan)
|
Variabel |
Indikator |
Uji
Validitas |
Uji
Reliabilitas |
|||
|
Factor Loading ≥0,5 |
Kesimpulan |
CR ≥0,7 |
AVE ≥0,5 |
Kesimpulan |
||
|
Kompensasi |
KF1 |
0,749 |
Valid |
0,9 |
0,5 |
Reliabel |
|
KF2 |
0,722 |
Valid |
||||
|
KF3 |
0,713 |
Valid |
||||
|
KF5 |
0,708 |
Valid |
||||
|
KF7 |
0,577 |
Valid |
||||
|
KF8 |
0,645 |
Valid |
||||
|
KF9 |
0,701 |
Valid |
||||
|
KF11 |
0,572 |
Valid |
||||
|
KF12 |
0,676 |
Valid |
||||
|
KF13 |
0,690 |
Valid |
||||
|
Pengembangan Karier |
PK1 |
0,669 |
Valid |
0,9 |
0,6 |
Reliabel |
|
PK2 |
0,618 |
Valid |
||||
|
PK3 |
0,892 |
Valid |
||||
|
PK4 |
0,863 |
Valid |
||||
|
PK5 |
0,838 |
Valid |
||||
|
PK6 |
0,872 |
Valid |
||||
|
PK7 |
0,849 |
Valid |
||||
|
PK8 |
0,639 |
Valid |
||||
|
Employee Engagement |
EE1 |
0,595 |
Valid |
0,9 |
0,5 |
Reliabel |
|
EE2 |
0,730 |
Valid |
||||
|
EE3 |
0,720 |
Valid |
||||
|
EE4 |
0,618 |
Valid |
||||
|
EE5 |
0,627 |
Valid |
||||
|
EE6 |
0,708 |
Valid |
||||
|
EE7 |
0,772 |
Valid |
||||
|
EE8 |
0,810 |
Valid |
||||
|
EE9 |
0,720 |
Valid |
||||
|
EE11 |
0,626 |
Valid |
||||
|
EE12 |
0,754 |
Valid |
||||
|
Turnover Intentions |
TI1 |
0,959 |
Valid |
0,9 |
0,8 |
Reliabel |
|
TI2 |
0,852 |
Valid |
||||
|
TI3 |
0,860 |
Valid |
||||
Sumber: Data diolah oleh penulis
IBM SPSS AMOS 26
Pada tabel di atas menunjukkan bahwa semua indikator memiliki nilai Factor Loading ≥ 0,5 juga keseluruhan variabel memiliki nilai CR ≥ 0,7 dan AVE ≥ 0,5. Hal ini memperlihatkan bahwa model penelitian dinyatakan telah valid dan reliabel.
Uji Kecocokan Keseluruhan
Model
Uji kecocokan kesuluruhan model berfungsi untuk mengevaluasi secara umum derajat kecocokan atau Goodness of Fit antara data dengan model. Berikut adalah hasil analisis dari beberapa indeks penilaian Goodness of Fit pada model penelitian ini.
Tabel 5 Hasil Penelitian Goodness
of Fit
|
Goodness of
Fit |
Cut of Value |
Hasil Analisis |
Evaluasi Model |
|
CMIND/DF |
CMIN/DF ≤ 5 (Good Fit) |
3,2 |
Good Fit |
|
CFI |
CFI > 0,9 (Good Fit) 0,8 ≤ CFI ≤ 0,9 (Marginal Fit) CFI < 0,8 (Poor Fit) |
0,8 |
Marginal Fit |
|
RMSEA |
RMSEA < 0,08 (Good Fit) 0,08 ≤ RMSEA ≤ 0,1 (Marginal Fit) RMSEA > 0,1 (Poor Fit) |
0,1 |
Marginal Fit |
Sumber: Data diolah oleh penulis
IBM SPSS AMOS 26
Hasil Pengujian Hipotesis
Tabel
6 Hasil Uji Regression Weights
|
Hipotesis |
Standardized Regression
Weights |
C.R. |
p |
Kesimpulan |
|
KFEE |
0,399 |
5,170 |
*** |
Signifikan |
|
PKEE |
0,628 |
6,188 |
*** |
Signifikan |
|
KFTI |
-0,291 |
-3,180 |
0,001 |
Signifikan |
|
PKTI |
-0,562 |
-4,844 |
*** |
Signifikan |
|
EETI |
0,250 |
2,064 |
0,039 |
Signifikan |
Sumber: Data diolah oleh penulis
IBM SPSS AMOS 26
Pada tabel di atas, dapat disimpulkan analisa dari masing-masing hipotesis adalah sebagai berikut.
1. Berdasarkan tabel di atas diketahui nilai p *** dimana nilai tersebut lebih kecil dari p < 0,05, nilai C.R. 5,170 ≥ 2,026 (t-tabel, dengan df=37 dan α=0,05) dan Standardized Regression Weights 0,399 bernilai positif. Sehingga dapat disimpulkan bahwa Kompensasi Finansial berpengaruh positif signifikan terhadap Employee Engagement.
2. Berdasarkan tabel di atas diketahui nilai p *** dimana nilai tersebut lebih kecil dari p < 0,05, nilai C.R. 6,188 ≥ 2,026 (t-tabel, dengan df=37 dan α=0,05) dan Standardized Regression Weights 0,628 bernilai positif. Sehingga dapat disimpulkan bahwa Pengembangan Karier berpengaruh positif signifikan terhadap Employee Engagement.
3. Berdasarkan tabel di atas diketahui nilai p 0,001 dimana nilai tersebut lebih kecil dari p < 0,05, nilai C.R. -3,180 ≥ 2,026 (t-tabel, dengan df=37 dan α=0,05) dan Standardized Regression Weights -0,291 bernilai negatif. Sehingga dapat disimpulkan bahwa Kompensasi Finansial berpengaruh negatif signifikan terhadap Turnover Intentions.
4. Berdasarkan tabel di atas diketahui nilai p *** dimana nilai tersebut lebih kecil dari p < 0,05, nilai C.R. -4,844 ≥ 2,026 (t-tabel, dengan df=37 dan α=0,05) dan Standardized Regression Weights -0,562 bernilai negatif. Sehingga dapat disimpulkan bahwa Pengembangan Karier berpengaruh positif signifikan terhadap Turnover Intentions.
5. Berdasarkan tabel di atas diketahui nilai p 0,039 dimana nilai tersebut lebih kecil dari p < 0,05, nilai C.R. 2,064 ≥ 2,026 (t-tabel, dengan df=37 dan α=0,05) dan Standardized Regression Weights 0,250 bernilai positif. Sehingga dapat disimpulkan bahwa Employee Engagement berpengaruh positif signifikan terhadap Turnover Intentions.
Adapun hasil pengujian hipotesis untuk pengaruh tidak langsung pada penelitian ini adalah sebagai berikut.
Tabel
7 Standardized Indirect Effects
|
|
Direct |
Hipotesis |
Indirect |
Kesimpulan |
|
KFEE x EETI 0,399 x 0,250 |
0,099 |
KFEETI |
0,100 |
Signifikan |
|
PKEE x EETI 0,628 x 0,250 |
0,157 |
PKEETI |
0,157 |
Signifikan |
Sumber: Data diolah oleh penulis
IBM SPSS AMOS 26
1. Berdasarkan hasil analisis tersebut dapat dihitung bahwa pengaruh langsung Kompensasi Finansial terhadap Employee Engagement sebesar 0,399 dan pengaruh langsung Employee Engagement terhadap Turnover Intentions sebesar 0,250 sehingga dapat dihitung 0,399 x 0,250 = 0,099≈0,100. Sedangkan pengaruh tidak langsung Kompensasi Finansial terhadap Turnover Intentions memiliki nilai 0,100 dimana hasil direct dan indirect sama-sama memiliki nilai 0,100 yang dapat diartikan bahwa Employee Engagement memiliki pengaruh sebagai variabel intervening dan didukung oleh data. Maka dapat disimpulkan bahwa Kompensasi Finansial secara tidak langsung memiliki pengaruh signifikan terhadap Turnover Intentions melalui Employee Engagement.
2. Berdasarkan hasil analisis tersebut dapat dihitung bahwa pengaruh langsung Pengembangan Karier terhadap Employee Engagement sebesar 0,628 dan pengaruh langsung Employee Engagement terhadap Turnover Intentions sebesar 0,250 sehingga dapat dihitung 0,628 x 0,250 = 0,157. Sedangkan pengaruh tidak langsung Pengembangan Karier terhadap Turnover Intentions memiliki nilai 0,157 dimana hasil direct dan indirect sama-sama memiliki nilai 0,157 yang dapat diartikan bahwa Employee Engagement memiliki pengaruh sebagai variabel intervening dan didukung oleh data. Maka dapat disimpulkan bahwa Pengembangan Karier secara tidak langsung memiliki pengaruh signifikan terhadap Turnover Intentions melalui Employee Engagement.
Pembahasan
1.
Pengaruh Kompensasi
Finansial Terhadap Employee Engagement
Kompensasi finansial merupakan penghargaan yang diberikan perusahaan kepada karyawan sebagai balas jasa dimana
hal ini dapat
meningkatkan tingkat engagement karyawan.
Semakin baik kompensasi finansial yang diberikan perusahaan kepada karyawan maka karyawan akan
semakin engaged
dengan perusahaan. Hasil analisa data pada tabel 4.7 membuktikan bahwa kompensasi finansial memiliki pengaruh positif siginifikan terhadap employee
engagement. Berdasarkan analisa
tersebut dapat dibuktikan bahwa fenomena kompensasi finansial yang diterapkan oleh perusahaan berpengaruh terhadap employee
engagement. Hal tersebut sesuai
dengan penelitian dari (Zahari et
al., 2020) bahwa kompensasi perusahaan baik dan dapat memuaskan karyawan, kompensasi akan meningkatkan employee
engagement dengan perusahaan.
(Inayat, 2018) juga menambahkan
bahwa kompensasi dapat membantu manajemen untuk membuat karyawan menjadi engaged. Selain itu juga didukung penelitian lainnya menurut (Affini & Surip, 2013) yang menjelaskan
bahwa kompensasi berpengaruh secara langsung dan signifikan terhadap employee
engagement.
2. Pengaruh
Pengembangan Karier Terhadap Employee
Engagement
Perusahaan dengan
pengelolaan yang baik dan memberikan dukungan kepada karyawannya menuat karyawan akan engaged, dimana salah satu bentuk dukungan dari perusahaan tersebut adalah melalui pengembangan karier (Wulandari & Yuniawan, 2017). Hasil analisa data pada tabel 4.7 membuktikan bahwa pengembangan karier memiliki pengaruh positif signifikan terhadap employee engagement, dimana
semakin baik pengembangan karier karyawan maka akan
semakin engaged
pula karyawannya terhadap perusahaan. Hal tersebut sesuai dengan penelitian
yang dilakukan oleh (Zahari et
al., 2020) bahwa jika karyawan diberikan kesempatan untuk mengembangkan kariernya maka employee
engagement akan meningkat
pada perusahaan. (Dayona & Rinawati, 2016) dan (Wulandari & Yuniawan, 2017) menjelaskan hal
yang sama bahwa terdapat pengaruh pengembangan karier terhadap employee
engagement dimana menunjukkan
hasil positif dan signfikan.
3. Pengaruh
Kompensasi Finansial Terhadap Turnover
Intentions
Turnover intentions dapat disebabkan oleh beberapa faktor, salah satunya adalah faktor kompensasi
yang diterima karyawan tidak sesuai dengan
apa yang diharapkan (Ayuningtyas
& Nugraha, 2018).
Hal ini didukung
oleh (Zahari et
al., 2020) jika kompensasi perusahaan baik maka dapat
mengurangi keinginan karyawan untuk keluar dari perusahaan.
Berdasarkan hasil analisa data pada tabel 4.7 membuktikan bahwa kompensasi memiliki pengaruh negatif signifikan terhadap turnover intentions. Hal ini menandakan bahwa kompensasi finansial yang baik akan mengurangi niat karyawan untuk
keluar dari perusahaan. Pernyataan ini juga sesuai dengan penelitian yang dilakukan (Hafni &
Sari, 2019) yang menemukan
hasil bahwa kompensasi memiliki pengaruh negatif dan signifikan terhadap turnover intentions.
4. Pengaruh
Pengembangan Karier Terhadap Turnover
Intentions
Karyawan
akan mencari peluang di perusahaan lain jika kariernya tidak dikembangkan oleh perusahaan (Zahari et
al., 2020). Sehingga
perusahaan harus memberikan perhatian terhadap karyawan dalam memberikan kesempatan setiap karyawan untuk mengembangkan kariernya agar dapat mengurangi keinginan karyawan untuk keluar perusahaan
(Yasar & Nugraheni, 2017). Hal ini
menandakan bahwa adanya pengaruh pengembangan karier terhadap turnover
intentions. Berdasarkan hasil
analisa data pada tabel 4.7
menunjukkan bahwa pengembangan karier memiliki pengaruh negatif signifikan terhadap turnover
intentions. Sejalan dengan
penelitian dari (Biswakarma,
2016) yang menyatakan
bahwa pengembangan karier berpengaruh negatif signifikan terhadap turnover
intentions.
5. Pengaruh
Employee Engagement Terhadap Turnover Intentions
Employee engagement adalah ikatan sikap karyawan
dalam bekerja di perusahaan yang mampu mendorong individu secara optimal kinerja untuk membuat perusahaan
mampu mencapai tujuannya, dan keunggulannya dalam kompetisi (Zahari et
al., 2020). Hasil analisa
data pada tabel 4.7 menunjukkan
bahwa employee
engagement berpengaruh positif
signifikan terhadap turnover intentions. Hasil ini berbeda dengan
penelitian yang dilakukan
oleh (Rachman & Dewanto, 2016) mengemukakan
bahwa employee
engagement memiliki pengaruh
negatif signifikan terhadap turnover
intentions, dimana semakin
baik employee
engagement dalam perusahaan
makan kenginan untuk keluar dari
perusahaan akan berkurang. Hasil penelitian ini memperlihatkan bahwa terdapat pengaruh negatif lain yang berdampak pada turnover intentions. (Kurniawati, 2014) menjelaskan bahwa
turnover yang terjadi dikarenakan
perusahaan kurang dalam pengelolaan karyawan dan dalam hal ini berarti
selain dari employee
engagement. Adapun faktor lain yang dapat menjadi dampak
dari turnover
intentions, menurut IDN Research Institute, yaitu lingkungan kerja, waktu kerja,
tidak sesuai passion, waktu libur, jenis
pekerjaan, lokasi pekerjaan, brand perusahaan, bosan, dan resiko pekerjaan.
6. Pengaruh
Kompensasi Finansial Terhadap Turnover
Intentions Melalui Employee Engagement
Kompensasi finansial adalah
bentuk mengembalikan keuangan yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi kepada perusahaan dengan tujuan mempertahankan
dan menarik sumber daya manusia yang berkualitas (Zahari et
al., 2020). Berdasarkan hasil
analisa data pada tabel 4.8
dapat dijelaskan bahwa terdapat pengaruh kompensasi finansial terhadap turnover intentions melalui
employee engagement. Dalam hal ini
dapat diartikan bahwa kompensasi finansial memiliki pengaruh positif signifikan terhadap turnover intentions melalui
employee engagement. Namun hasil ini
tidak sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh (Zahari et
al., 2020) yang menemukan
hasil bahwa kompensasi finansial memiliki pengaruh negatif signifikan terhadap turnover
intentions melalui employee engagement.
7. Pengaruh
Pengembangan Karier Terhadap Turnover
Intentions Melalui Employee Engagement
Pengembangan karier adalah
proses berkelanjutan seorang
individu untuk melalui serangkaian tingkaran yang didesain secara formal oleh perusahaan dengan focus mengembangkan karyawan untuk kebutuhan organisasi (Dayona & Rinawati, 2016), dimana karyawan
akan engaged
dengan diberi dukungan system pengembangan karier oleh perusahaan (Wulandari & Yuniawan, 2017), serta mengurangi
keinginan karyawan untuk berpindah perusahaan (Yasar & Nugraheni, 2017). Berdasarkan hasil
analisa data pada tabel 4.8
dapat dijelaskan bahwa terdapat pengaruh positif signifikan pengembangan karier terhadap turnover intentions melalui
employee engagement. Dalam hal ini
dapat diartikan pengembangan karier memiliki pengaruh positif signifikan terhadap turnover
intentions melalui employee engagement. Namun hasil ini tidak
sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh (Zahari et
al., 2020) yang menemukan
hasil pengembangan karier memiliki pengaruh negatif signifikan terhadap turnover intentions melalui
employee engagement.
Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian maka didapatkan kesimpulan bahwa kompensasi finansial memiliki pengaruh positif signifikan terhadap employee engagement, pengembangan karier memiliki pengaruh positif signifikan terhadap employee engagement, kompensasi finansial memiliki pengaruh negatif signifikan terhadap turnover intentions, pengembangan karier memiliki pengaruh negatif signifikan terhadap turnover intentions, employee engagement memiliki pengaruh positif signifikan terhadap turnover intentions, kompensasi finansial memiliki pengaruh positif signifikan terhadap turnover intentions melalui employee engagement, dan pengembangan karier memiliki pengaruh positif signifikan terhadap turnover intentions melalui employee engagement.
BIBLIOGRAFI
Affini, D. N., & Surip, N.
(2013). Pengaruh kompensasi dan kepuasan kerja terhadap employee engagement
yang berdampak pada turnover intentions. Sumber, 2(294), 1281.
Arianto, D. A. N., & Wahyuningsih, E.
(2022). Pengaruh kepemimpinan, keterlibatan kerja dan kompensasi finansial
terhadap niat keluar karyawan. Jurnal Inspirasi Bisnis Dan Manajemen, 6(1),
1–26.
Artiningrum, B., & Satrya, A. (2016).
Analisis pengaruh career management, training satisfaction, pay satisfaction
terhadap turnover intention dan peran mediasi organizational engagement pada
karyawan sektor perbankan. Jurnal Manajemen Dan Bisnis Sriwijaya, 14(3),
337–352.
Ayuningtyas, F., & Nugraha, H. S.
(2018). Pengaruh Kompensasi dan Job Insecurity Terhadap Turnover Intention Pada
Buruh di Kabupaten Kudus (Studi Kasus Pada PT. Pura Barutama Unit Offset Divisi
Produksi). Jurnal Ilmu Administrasi Bisnis, 7(3), 1–6.
Bibowo, A., & Masdupi, E. (2015).
Pengaruh kepuasan kerja, kompensasi dan pengembangan karir terhadap turnover
intention karyawan Bank Syariah Mandiri Cabang Padang. Jurnal Riset
Manajemen Bisnis Dan Publik, 3(3).
Biswakarma, G. (2016). Organizational career
growth and employees’ turnover intentions: An empirical evidence from Nepalese
private commercial banks. International Academic Journal of Organizational
Behavior and Human Resource Management, 3(2), 10–26.
Carnegie, D. (2018). Become an Effective
Leader: Dale Carnegie Success Series. Manjul Publishing.
Dayona, G., & Rinawati, N. (2016).
Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Karir Terhadap Employee engagement Di PT
Andalan Finance Indonesia. Jurnal Indonesia Membangun, 15(2),
1–23.
Fahreza, S., Kartika, L., & Sayekti, A.
(2019). Analisis faktor engagement karyawan generasi milenial pada perusahaan
berbasis ekonomi kreatif. Jurnal Manajemen Indonesia, 19(1),
56–70.
Fauziridwan, M., Adawiyah, W. R., &
Ahmad, A. A. (2018). Pengaruh employee engagement dan kepuasan kerja terhadap
organizational citizenship behavior (ocb) serta dampaknya terhadap turnover
intention. Jurnal Ekonomi, Bisnis, Dan Akuntansi, 20(1).
Ferdiansyah, M. (2018). Analisis Pengaruh
Gaya Kepemimpinan Transformasional, Kompensasi dan Program Pelatihan terhadap
Employee Engagement Serta Dampaknya terhadap Kinerja Karyawan Di PT Angkasa
Pura II (Persero). Jurnal Dinamika Manajemen Dan Bisnis, 1(2).
Hafni, L., & Sari, D. D. (2019).
Analysis effect of compensation, job stress, and employee loyalty on the
turnover intention of employees PT Wiradjaja Prima Kencana, Pekanbaru. Procuratio:
Jurnal Ilmiah Manajemen, 7(1), 55–66.
Haqqy, H. R., & Susanty, A. I. (2018).
Analisis Faktor-faktor Penentu Employee Engagement Generasi Milleneals Di Pt
Inti Bandung. EProceedings of Management, 5(3).
Hewitt, A. (2016). Developing Canada’s
future workforce: a survey of large private-sector employers. Business
Council of Canada.
Holston-Okae, B. L., & Mushi, R. J.
(2018). Employee turnover in the hospitality industry using Herzberg’s
two-factor motivation-hygiene theory. International Journal of Academic
Research in Business and Social Sciences, 8(1), 218–248.
Idayanti, E., & Poroe, H. (2021).
Implementasi Proses Pembelajaran Pada Milenial. Jurnal Apokalupsis, 12(1),
33–48.
Inayat, A. (2018). Impact of compensation
on employee engagement:(Evidence from telecom sector of Pakistan). International
Journal of Research and Innovation in Social Science, 2(9), 80–85.
Irawan, I. A. W. (2021). Pengaruh
Kompensasi Finansial Dan Pengembangan Karier Terhadap Turnover Intentions
Melalui Employee Engagement Karyawan Milenial Di Grup Xyz. STIE Indonesia
Banking School.
Irawan, I. A. W., & Komara, E. (2022).
The Influence of Financial Compensation and Career Development Mediated Through
Employee Engagement Toward Turnover Intention of Millennial Employees of XYZ
Grup. Jurnal Ekonomi, Manajemen Dan Perbankan (Journal of Economics,
Management and Banking), 6(2), 75–89.
Jones, T. M., Felps, W., & Bigley, G.
A. (2007). Ethical theory and stakeholder-related decisions: The role of
stakeholder culture. Academy of Management Review, 32(1),
137–155.
Komari, N. (2019). Factors Affecting the
Intention of Millennial Workers in Indonesia to Leave. Komari, N, 83–89.
Kristanti, S. E., Purnamasari, M., &
Widjaja, D. C. (2015). Pengaruh employee engagement terhadap kepuasan kerja dan
turn over intention di Swiss-Belinn Surabaya. Jurnal Hospitality Dan
Manajemen Jasa, 3(1), 141–152.
Kurniawati, I. D. (2014). Masa kerja dengan
job engagement pada karyawan. Jurnal Ilmiah Psikologi Terapan, 2(2),
311–324.
Laksono, B. F. W., & Wardoyo, P.
(2019). Pengaruh work–life balance, kepuasan kerja dan work engagement terhadap
turnover intentions dengan mentoring sebagai variabel moderating pada karyawan
hotel dafam Semarang. Jurnal Riset Ekonomi Dan Bisnis, 12(1),
17–36.
Mulyanti, R. Y. (2021). Perbedaan
Nilai-Nilai Kerja Generasi Baby Boomer, Generasi X Dan Generasi Y (Survey Pada
Karyawan Hotel Provinsi Jawa Barat). Jurnal Ekobis: Ekonomi Bisnis &
Manajemen, 11(1), 79–91.
Munish, R. A., & Agarwal, R. (2017).
Employee engagement & retention: A review of literature. International
Journal of BRIC Business Research, 6(1), 1–19.
Natalia, J., & Rosiana, E. (2017).
Analisa pengaruh employee engagement terhadap kinerja karyawan dan turnover
intention di hotel d’season Surabaya. Jurnal Hospitality Dan Manajemen Jasa,
5(2).
Rachman, L., & Dewanto, A. (2016).
Pengaruh employee engagement terhadap kepuasan kerja dan turnover intention
perawat (studi pada Rumah Sakit Wava Husada Kepanjen Malang). Jurnal
Aplikasi Manajemen, 14(2), 322–333.
Rahman, A., & Syahrizal, S. (2019).
Effect of compensation and career development on turnover intention: Job
satisfaction as a mediation variable. 2nd Padang International Conference on
Education, Economics, Business and Accounting (PICEEBA-2 2018), 187–193.
Santoso, S. (2012). Analisis SEM
Menggunakan Amos. Jakarta: Elex Media Komputindo.
Susanto, F., Suryamarchia, G., &
Widjaja, D. C. (2016). Faktor-faktor yang mempengaruhi employee engagement di
hotel Ibis Style di Surabaya. Jurnal Hospitality Dan Manajemen Jasa, 4(2),
552–566.
Sutikno, A. N. (2020). Bonus Demografi di
Indonesia. VISIONER: Jurnal Pemerintahan Daerah Di Indonesia, 12(2),
421–439.
Wulandari, A. D., & Yuniawan, A.
(2017). Analisis Pengaruh Dukungan Organisasi Dan Pengembangan Karir Terhadap
Organizational Citizensip Behavior Dengan Employee Engagement Sebagai Variabel
Intervening (Studi Pada Karyawan Pdam Tirta Moedal Kota Semarang). Diponegoro
Journal of Management, 6(4), 102–115.
Yasar, M. M. B., & Nugraheni, R.
(2017). Analisis Pengaruh Kepuasan Gaji dan Pengembangan Karir Terhadap
Kepuasan Kerja Serta Dampaknya Terhadap Turnover Intention. Journal Of
Management, 2–3.
Zahari, A. E., Supriyati, Y., &
Santoso, B. (2020). The Influence of Compensation and Career Development
Mediated Through Employee Engagement Toward Turnover Intention of The Permanent
Officers Employees at The Head Office of PT Bank Syariah Mandiri. Journal of
International Conference Proceedings (JICP), 3(1), 22–40.
|
Copyright holder: Indra Adithya Wibisana Irawan, Justine Tanuwijaya
(2022) |
|
First publication right: Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia |
|
This article is licensed under:
|
